以改革求变，凭改革创新。中国海油以党的二十届三中全会的改革精神为指引，主动识变、应变、求变，取得了积极成效，深化采购供应链体制机制改革是集团公司以改革“关键一招”推动公司高质量发展的重要举措。改革越是深入，越要勇于担当，今日起，中国海油官微推出深化采购供应链改革系列报道，聚焦集团公司推进改革的生动实践和创新举措，激励广大干部员工以更大决心、更大勇气、更大力度支持改革、参与改革，推动改革再深化。
盯着问题啃“硬骨头”
——中国海油深化采购供应链改革系列报道之二
在集团采办中，上游业务量非常大。不仅如此，庞大的采购量对生产单位专业匹配度的要求极高：在陆地使用的钻井设备跟海上钻井设备要求不同，在深水海域使用的海管与在浅水海域使用的海管规格不一样，稠油与轻质油的开采设备需求也有差别……
“上游的采办业务量大，对专业匹配度要求很高。”物装采购中心相关负责人介绍。因为标准不统一，深化采购供应链改革过程中，实现中国海洋石油有限公司(简称有限公司)6家单位的管办分离成为最难啃的“骨头”。
牵一发动全身。关于体制机制的每一次改革都伴随着困难与挑战。及时化解难题、削减阵痛，是推动改革平稳进行的重要前提。
为了破题，物装采购中心制度先行、系统先行。
细致整理物资品类、从头梳理审批流、推演工作流程……在改革之初，相关单位代表坐在一起，系统梳理并对照修订此次改革涉及的采购供应链制度，同步完成集团公司和有限公司两套《采购供应链管理制度》《采购供应链审批管理办法》《采购供应链需求与品类管理办法》等10份制度文件，让划转人员有据可依，能够马上开展工作。
去年12月9日，“采办2.0系统”全面切换。采办人员登录系统界面，新制度、新流程在统一工作平台上“一夜更新”，制度更替平滑过渡。
除此之外，物装采购中心要求所有采办人员落实“首问责任”，加强需采协同。“人员调整后，需求单位可能还是会向原对接人提出需求。”物装采购中心招标业务部负责人说，“被‘首问’的员工都要全力帮助需求单位解决问题，先保障需求单位的采购业务不受影响，再完成工作交接。”
需采协同是需采双方的“双向奔赴”。本轮改革中，需求单位在人员上岗、制度更新等改革步调上均与物装采购中心保持一致。改革过渡期间，需采双方的定期交流也提高到每2周一次，进一步加强需采双方信息共享。
改革的难题不止出现在制度和工作模式的变化。
有限公司6家单位落实管办分离后，有70%~80%的采办人员随业务调整要划转岗位。
“工作地点会不会变化?随之产生的生活上的难题怎么解决?工作流程的变化能否快速适应?”不少涉及岗位调整的员工都有各种各样的困惑。
为解心结，不让忧虑“发酵”，在集团公司指导下，物装采购中心党委干部带队分赴各地采办部组织交流座谈，一张张问卷同步发放至划转人员手中，让他们可以充分表达疑问和建议。经过一个多月的现场调研，调研团队现场解答问题百余个，收集意见建议60余条。物装采购中心成立专项工作组，将这些意见建议按照当前业务瓶颈、员工生活忧虑、能力提升诉求、工作经验分享等分门别类，逐条分析解决员工提出的问题，组织专业培训帮助划转人员适应新岗位，也将大家分享的基层经验记录在册。
除此之外，物装采购中心还组织了多场宣贯交流，对业务、行政、人事等工作进行集中讲解;积极发挥党员网格员作用，在基层持续做好深入广泛的政策宣讲工作;利用自有平台对改革进展跟进介绍，改革政策、改革理念能够在专栏方便找到，员工故事也会形成专题报道，进一步传播基层的优秀实践。
大家不仅理解了改革的制度，也能够提高站位认识改革的意义。“作为改革中的个体，我们不仅要加强采办合规管理能力，提升专业水平，更要进一步发挥供应链价值，促进集团整体的降本提质增效。”一位采办人员说。
作为管办分离中“管”的一端，有限各单位物装管理部同样面临改革的各种变化。改革后，采办人员的职责界面更加清晰，物装管理部负责前端需求管理和后端合同执行，物装采购中心负责中间的招标、采办等环节。“管办双方分工明确、相互制约，不仅有助于工作效率提升，还能进一步对审批流查漏补缺，防范廉洁风险。”有限天津分公司物装管理部法律合规负责人说，“我们目前仍处在改革后的磨合期，随着供应链一路工作越来越专业化、集中化，相信供应链采购的规模效应也会更强。”
当前，改革涉及的制度已经部分建立并落实，阶段性成效初显。在新业务流程已经平稳运行一段时间后，“采办2.0系统”上有约540个单据正在同步推进，得益于数字化平台的辅助，不同进程、不同需求的单据流程均有条不紊。统一的制度和标准借助数字化平台全面落实，合规得到了进一步保障。与此同时，更加专业化的人才培养体系和采购供应链管理体系也正在建设、完善中，以期帮助供应链在未来实现更高的集中化价值。
