全国政协常委，国家开发投资集团有限公司(以下简称“国投集团”)董事长、党组书记王会生，2003年出任国投集团负责人至今，他带领着央企中唯一一家投资控股公司，在没有任何模式可借鉴的情况下，摸索出了“投得准、退得出、能投会卖”的独特本领，为投资体制和国企改革闯出一条路子;党的十八大以来探索的“四试一加强”等经验，更是为以“管资本为主”的新一轮国有资本监管体制改革提供了重要参考，被称为“国有投资行业的排头兵”，成功将国投集团从国民经济的边缘推向了舞台中央，开启了建设世界一流资本投资公司的新征程。
国投集团始终坚持服务国家战略，不断深化改革、创新发展，优化资产结构，在国民经济发展中发挥了投资导向、结构调整和资本经营的独特作用。东风浩荡满眼春，改革创新正逢时。在今年全国两会期间，《中国电力报》记者对话了国投集团掌门人王会生。
记者： 站在新的历史起点，为了顺应时代发展，您曾提出国投集团“要为新兴产业作导向，为美好生活补短板”，怎样理解这句话的含义?国投集团是如何创新践行的?
王会生： 党的十九大之后，国投集团制定了“为美好生活补短板、为新兴产业作导向”的战略定位，推进基础产业转型升级，加快培育战略性新兴产业，做国家产业结构调整“灵活有力的看得见的手”。近年来，国投集团新增投资主要集中在水电、新能源等清洁能源，以及养老、生物能源、智能科技等前瞻性战略性产业和股权投资基金等符合国家及自身战略方向的领域。截至2018年底，国投集团前瞻性战略性产业、金融服务业资产占比首次超过基础产业，已经从一个传统基础产业为主的投资公司，成为了兼具前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务的投资公司。
记者： 当前，国有企业改革已经进入深水区，我们看到您也带来了有关国企改革的提案。您在发言中特别强调了当前“国企改革还不过瘾，步子还不够大”，那么，您认为未来国企改革应在哪些领域发力?目前国投集团在改革中有了哪些实质性的举措?
王会生： 今年政府工作报告提出，要积极稳妥推进混合所有制改革。可以说，混合所有制改革是国企改革的重要突破口，但是由于国有企业和民营企业等在管理、制度、监督约束等方面的差异，大家“不敢混”。抑或是有名无实“不真混”———在法律意义上，混合所有制企业还没有真正的市场地位和独立定位，管理上往往照搬国有企业的办法，既没有机制上的互补，又存在着管理上的冲突。应走出将国有企业与民营企业放在对立两端的思想误区，突破制度的障碍，实现真正的“混”。
国投集团在混合所有制方面开展了很多有益的探索，截至目前，国投集团旗下混合所有制企业比例已超过80%。国投集团所有的基金管理公司，国投集团持股不超过40%，国有持股合计不超过49%，民营经济和团队持股不低于51%，实现了各方的优势互补，运行的效果非常好。
记者： 电力作为国投集团重点发展的基础产业，近年来也实现了比较大的发展，火电领域稳步发展。您如何看待国投集团电力能源领域近年来的发展?未来，在电力板块还有哪些布局?
王会生： 新能源是未来发展的方向。煤炭、火电厂，国内我们已经不再投资了。目前投入的领域包括燃料乙醇、光伏、风能、储能等，以及海外资源的并购。此外，目前投资更关注产业上下游领域的协同，以降低成本，更适应市场需求。
中国电力报：2019年是我国实现“到2020年现行标准下农村贫困人口全部脱贫”目标的关键性一年。近年来，国投集团在精准扶贫方面开展了哪些工作和有益的实践?
王会生： 国投集团通过产业扶贫基金，探索形成“产业基金+企业+贫困地区资源+贫困人口”产业扶贫模式，遵循市场经济和资本运营规律，在贫困地区培育龙头企业，将贫困群众嵌入到产业的价值链中去，以产业发展带动建档立卡贫困人口精准脱贫，培育贫困地区的“造血”功能和内生动力。
国投集团出资20亿元参与设立并管理贫困地区产业发展基金和中央企业贫困地区产业投资基金，基金规模合计182亿元;全资设立国投创益产业基金管理有限公司，负责基金的投资运作。
截至2018年底，这两只基金已在贫困地区投资共计101个项目，投资金额150.97亿元，投资项目分布于全国27个省(自治区、直辖市)，实现14个集中连片特殊困难地区全覆盖，引领撬动超1700亿元社会资本进入贫困地区。基金投资项目全部建成投产后，将带动48万贫困人口就业，年均为贫困人口增收32亿元，为地方政府增加税收15亿元。
记者： 国投集团曾提出“改革转型，创新发展”，除了开发建设新能源，在今年您最终提交的2份提案中，您还特别提出了“健康养老”，据了解，国投集团还涉足医药、高铁、水资源利用等国计民生基础领域，投资行业跨度大、领域多，管理难度必将加大，怎么做到管控跟得上，人才跟得上?
王会生： 2014年，国投集团成为国有投资公司首批改革试点单位，围绕“投资导向、结构调整和资本经营”的功能定位，大胆进取，锐意改革，试方向、试机制、试管理、试监督、强党建，努力打造适宜国有资本投资公司发展的体制机制。
国投集团在改革授权经营体制方面，分类授权，为“总部”消肿，让听得见“炮声”的人冲在第一线，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。其中，在国投电力、国投高新开展充分授权试点，选人用人、自主经营、薪酬分配等70多个原来由总部决策的事项“应放全放”。
此外，在公司治理方面，国投集团同步推行股权董事制度，总部派出董事由兼职改为专职，做实子公司董事会，推动子公司董事会成为决策和责任主体，董事对决策终身负责，确保总部权限“放得下”，二级公司“接得住”。
放权不意味着“放羊”。相反，这对国投集团的管理水平提出了更高要求。为此，国投集团建立了以审计为中心的大监督体系，将专业监督与职能监督、业务监督与纪检监督结合，变“专科检查”为“全科会诊”，确保授权到哪里，监督就跟到哪里。
在人才使用上，抓好市场化经营机制，比如国投集团高新引入职业经理人制度，全都是“脱军装”上战场，就是实行市场化用工，从而打开了薪酬空间，增强了活力和动力，吸引了业内高端人才和业务骨干的加盟。
