2016年，Enel(意大利国家电力公司)成立了EnelX公司(意电综合能源服务公司)，面向工商业客户、交通、城市和家庭四类用户提供数字化产品和各类增值服务，包括能源效率提升服务、需求侧响应服务、电动车充电服务、物联网服务以及光纤服务等。2017年，EnelX公司收入10亿欧元，毛利4亿欧元。其主要转型经验包括以下几点：
一是将新兴业务独立运作，避免相互影响。EnelX公司CEO弗朗西斯科·文图里尼指出，如果是在原有的组织里开展创新业务，特别是颠覆性的转型，几乎每次转型都会失败，因为传统业务的管理模式不适用于新兴业务，也会受到新兴业务发展的影响，这样，原有的组织和管理可能会扼杀创新精神。为顺利转型，需要创建具有独立管理能力的公司推动新兴业务发展。
在发展可再生能源领域，Enel也有此经验。十年前，Enel将新兴的可再生能源业务与传统发电业务分离，成立绿色电力公司EGP，取得了突出的发展成就。目前，Enel全球可再生能源装机容量已经超过4000万千瓦。在向综合能源服务转型中，Enel沿用了这一思路，新成立EnelX公司，收购了包括EnerNoc在内的3家公司，快速形成了良性发展态势。
二是灵活处置受能源转型影响的传统业务。弗朗西斯科·文图里尼曾说，能源转型带来的一些颠覆性的趋势或改变是无法阻止的，与其抗拒，不如积极顺应趋势、适应改变;与其让竞争对手做，最终迫不得已处置，不如及早谋划，优化资产处置。
以需求侧响应为例，该机制调动广大的用能企业通过调整用能需求获取一定的报酬，同时提高了系统的灵活性和稳定性，以及电力基础设施的利用效率，可以推迟或取消不必要的投资，为所有消费者尽可能降低市场电价。但需求侧响应对Enel的传统发电业务带来负面影响，尖峰负荷时期停发，收入减少，按理说是Enel应该反对的业务。但是最终，Enel顺应发展形势，积极从需求侧响应寻求发展契机，大力发展需求侧响应业务，现在需求侧响应已成为EnelX公司的一项重要业务。
三是公司组织要有对频繁、快速变化的适应力。弗朗西斯科·文图里尼说，无论哪种模式，公司组织都要有对频繁、快速变化的适应力，以便适应不断变化的业务需求和环境，同时不断培训员工，开拓视野，改变习惯。
基于Enel矩阵式管理架构，2017年4月EnelX公司成立之初即面临两种完全不同的组织模式，4条全球产品线是流程驱动的模式，即开发服务方案、制定商业策略和推广实施，而在各区不同国家具体业务的开展则是面向客户细分市场的驱动模式，即开展本地化营销、运行维护和商业化运作。经过1年多的实践，EnelX公司意识到需要实现快速灵活的工作方式，以便及时响应客户需求、适应不断变化的外部环境条件，最有效的组织要能够调配所需资源，确保实施“端到端”的具体服务方案，没有“放之四海而皆准”的标准模式。比如，EnelX公司在西班牙是客户细分驱动的模式，在北美是产品线流程驱动模式，而在意大利则是混合模式。
四是做好与监管机构的协调配合。弗朗西斯科·文图里尼认为，企业要做好与政府监管机构的协调配合。要清楚监管机构在想什么，并帮助他们拿定主意。在技术和商业模式快速变革的情况下，监管机构也在努力调整，企业要尽早帮助其发现监管漏洞。
能源企业与监管机构之间应该相互协调，相互促进。比如，前面提到的需求侧响应市场是由于偶然的机会发展起来的，十五年前EnerNOC公司开始利用需求侧响应创造收益，而美国监管机构及时发现并推广这一做法。现在，只要电力系统需要，电力公司和市场运营商即可通过需求侧响应降低用户用电需求，另外，需求侧负荷也可以根据可再生能源发电的波动和其他实时市场信号，实现灵活快速的响应。近期，落基山研究所对美国德州电力市场进行了模拟，发现利用需求侧的灵活性每年可以节省15亿美元的发电和配电成本，4亿美元的燃料费用，并减少大量温室气体排放。
实现长远目标需要做好牺牲眼前利益的准备。弗朗西斯科·文图里尼指出，当前利益和长远利益有时是无法兼顾的，特别是在开展新兴业务的创新和转型方面。要实现长远转型目标，需要做好牺牲短期利益的准备。
EnelX公司的长远目标是从资产拥有者向服务提供商转变，成为轻资产公司，目前，EnelX公司每天都要进行长远目标与眼前利益的权衡，是增加新资产快速获取新收入，还是进行长期投资，成为真正数字化的平台公司。
