而今年入榜的电力央企也升至10家，为历年之最，表现亮眼。但对标入榜的国外同行，电力央企无论是营业收入还是资产规模，抑或是利润总额还是人均创利水平，仍存在较大的差距，高质量发展之路可谓是任重而道远。
作为“共和国长子”和国民经济中坚力量，电力央企如何顺应世界经济的发展潮流和时代变革的客观要求，从高增速、粗放型的经营模式迈向高质量、集约型的发展道路，是电力央企在我国全面建成小康社会迈向建立现代化强国的过程中，主动适应和积极应对后疫情时代尤其必须要认真思考和探讨的战略性问题。
电力央企的500强历程
电力央企世界500强成长壮大走过一条极不平凡的发展历程。2003年国资委成立之时，有近20家电力企业纳入到国资委管理，到2004年世界500强发布时，中国大陆仅有12家公司上榜，其中国资委管理的企业6家，但没有一家电力央企入选。
2007年世界500强发布时，只有国家电网和南方电网双双挤进世界500强，分别位列第29位和237位。
2014年，中国能建进入世界500强，位列第465位。至此，从原国家电力公司裂变而来的2大电网企业、5大发电集团和2大电建集团全部进入世界500强。
2016年国家电网首次进入世界500强前三甲，到2018年连续三年位列500强第2位，是电力央企至今为止排名最高位次。2020年中核集团进入世界500强，位列493位，电力央企上榜数量达到10家，占国资委管理的央企上榜数量(共48家)五分之一强。
总体来看，世界500强上榜的电力央企呈现以下特点：
一是上榜数量明显增多，由2007年2家增加到2020年的10家，几乎增长了4倍;
二是排名稳中有进，如国家电网由2007年的第29位提高到2020年第3位，上榜电力央企的平均位次虽有较大起伏但总体呈现稳步上升态势(见图1);
三是涉及领域明显拓宽，由2007年仅有两家电网企业上榜增加到2020年横跨电网、电力、电建、核电等全产业电力领域;
四是经营规模显著提高，上榜电力央企的平均营业收入由2007年的675亿美元提升到2020的801亿美元;
五是经营业绩不断向好，上榜电力央企实现的利润总额由2007年的33亿美元提高到2020年的174亿余美元。
电力央企发展“含金量”有待提升
纵观电力央企发展历程，其前身大多是在原电力工业部整体改制而成的国家电力公司的基础上，通过裂变而形成的。长期以来，管理体制僵化、发展方式粗放、职工人数众多、生产效率低下、社会负担沉重是其固有的“标配”与“代名词”。
在国资委成立的前十年时间里，“做大”一直是电力央企发展的“主旋律”，特别是国资委当时明显提出“央企如果做不到‘行业前三名’，要么自己找‘婆家’，要么由国资委帮助找‘婆家’”，导致一些电力央企担心从国资委管理的系列中“掉队”，千方百计、想方设法地去整合外部资源、扩大经营规模、增加职工人数，把做大资产“块头”和提高营收体量当成企业“生死线”，以避免被“合并重组”的命运。
后因长期拼命追求做大规模和多元化跨界发展而带来的较大“副作用”和不少“后遗症”日益显现，导致一些电力央企的规模迅速膨胀，摊子越铺越大，负债居高不下，市场竞争力不增反减，甚至出现因“贪吃过多”而出现“严重失调”的恶果，这种经营格局不改变，高质量发展就是空中楼阁。
近年来，电力央企积极践行新发展理念，坚决打好三大攻坚战，改革发展可谓精彩纷呈，暖风劲吹，依托战略引领、转型升级、降债减负“、处僵治困”“、瘦身健体”、并购重组，有力推动了规模扩张、质量改进、效益提升，取得了不少“亮点”，筑牢了发展的“根基”。
但总体来看，电力央企仍然是“旧经济”占主导，经济增长的“成色”较低、“含金量”不高，同高质量发展的要求差距较大：从涉足领域来看，占支配地位的仍然是传统经营业务，高附加值、高技术含量、高精尖的新兴业务仍难担重任，产业转型升级之路依旧漫漫;从经营规模上来看，电力央企人均营业收入、人均创利水平、净资产收益率、销售收益率等重要经营指标与国外同行还存在云泥之别;从技术创新上来看，电力央企在一些核心技术、基础研究、原始创新等取得较大进展，但在研发强度、核心专利拥有量、技术融合、成果转化率等方面同世界先进企业相差悬殊;从品牌建设来看，电力央企最多只能算是“名扬国内”，还没有达到“举世闻名”，在“全球最佳品牌100强”上并无一家电力央企上榜。以上这些方面说明电力央企最多只能雄踞国内，而难以真正称霸全球。
不可否认，电力央企总体发展质量不高有其深刻的历史背景和复杂的主客观原因，是长期身患多种“老毛病”共同作用和影响的结果：
一是“先天性遗传症”，不少电力央企由国家部委改革改制而来，“大机关病”较严重，讲级别、讲待遇，市场竞争意识薄弱，条条框框多，经营模式不灵活，管理决策较随意，思想意识较保守，同真正意义上的“企业”有较大差距;
二是“骨质松疏症”，绝大部分电力央企是从计划经济走过来的，员工人数多，企业底子薄，社会负担重，生产设备与手段陈旧落后，技术储备与创新能力不足，职工收入总体不高，优秀人才留不住，产品缺乏竞争力，呈现出老态龙钟、步履维艰的困窘;
三是“贫血缺铁症”，一些电力央企的自有资金不足“,两金”居高不下，债务负担大幅攀升，资产负债率偏高，经营效益相对较差，造血功能严重不足，导致资金链十分紧张“，降杠杆”任务艰巨;
四是“臃肿肥胖症”，大部分电力央企的总体规模庞大，子孙公司数量众多，管理层级多、链条长，组织机构设置复杂，运行体制机制僵硬，部门职能重叠交叉，“船大调头难”，与市场经济的要求背道而驰;
五是“僵化失调症”，少数电力央企的战略目标不明，决策程序繁琐随意，缺乏创新和进取精神，并且管理随意松散，业务关系紊乱，信息流通不畅，相互交流困难，富余冗员过多，不可避免地造成管理和经营效率低下等等。
如果不能从根本上有效治愈上述“病症”，电力央企高质量发展将是一句空话。
什么才是电力央企高质量发展
人们常说，“大而不强，好景不长;大而不优，必有远忧。”在当前我国经济正处于转型升级、提质增效的关键时期，电力央企作为“国之基石”，是我国国民经济发展的中流砥柱和重要骨干力量，其发展质量与我国经济发展成色休戚相关，电力央企高质量发展显得更加紧迫，成为重中之重的“第一要务”。具体来说，电力央企高质量发展的具体内涵可用“一二三四五”来概括：
(一)围绕“一基调”
即电力央企要始终坚持以“加快建设高质量的电力央企，打造具有全球竞争力世界一流企业”为“主基调”，牢固树立并全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，紧紧围绕高质量供给与需求、高质量的资源配置与利用、高质量投入与产出、高质量收入与分配、高质量的经济循环为着力点，逐步实现“营业收入更优质、经营业绩更优良、资源配置更高效、体制机制更完善、风险防控更牢固”的发展格局，争做我国高质量发展的主力军和生力军，最终迈向更高水平、更高层次、更有效率、更可持续的发展轨道。
(二)打响“二重奏”
一是从旧动能向新动能转变。即电力央企在产业发展模式上要从高投入、高付出、高耗能、高污染的传统动能逐步转向以知识、技术、信息、数据、资源等新生产要素为支撑的“新技术、新产业、新业态、新模式”的新型动能，借助新基建、新动能创造的“战略纵深”和“缓冲地带”达到改造传统动能的目的并为传统动能升级赢得新空间。
二是从粗放型向集约型转变。即电力央企在经济增长方式上不能够再简单地依靠增加生产要素的高投入去追求产能的高产出、发展的高速度，而是要逐渐转向依托生产要素与生产资源的优化组合、通过提高生产要素的质量和使用效率而带来的“效率更高、供给更有效、结构更高端、产业更绿色、成长更持续、生态更和谐”的增长方式。
(三)奏好“三部曲”
一是奏好产业升级的奏鸣曲。“大而不强、多而不专、主业不主”是一些电力央企的“通病”。电力央企要坚持以市场为导向，以做强主业为目标，以优化资源配置为路径，该退出的退出、该集中的集中，最终形成“大而强、专而特、小而美”的产业布局，形成更具核心竞争力的现代产业体系。
二是奏好提质增效的协作曲。经营效益不高、跑冒滴漏严重是电力央企存在的普遍现象。电力央企要切实做好“瘦身健体、处僵治困、盘活存量、降本减负、优化组合、关停并转、查漏补缺”等七篇大文章，综合运用“加减乘除”综合运算，真正做到“规模服务质量、速度服从效益”这个总要求。
三是奏好创新驱动的交响曲。科研投入不足、原创成果不多一直是电力央企发展的“短板”。电力央企要加大新工艺、新材料、新设备的技术变革，加强新产品、新业态、新模式的产业变革，加快标准化、流程化、数字化的管理变革，增强创新活力，走出一条富有电力央企特色的创新驱动之路。
(四)绷紧“四根弦”
一是绷紧国际优先这根弦。电力央企需有全球战略、国际视野，要秉承国际优先发展战略，紧紧围绕“走出去“战略和“一带一路”倡议，深化国际经济技术交流与合作，遵循国际竞争规则，立足全球配置资源，主动融入世界经济主流，实现生产经营全球化，形成产业内外联动、国内国际双循环的发展格局，努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。
二是绷紧绿色低碳这根弦。电力央企要始终坚持“生态+”的发展理念，重拳出击打赢“蓝天保卫战”，努力抢占清洁生产的制高点，在优化结构调整上取得新进展，在清洁发展模式上实现新突破，在资源综合利用上开拓新局面，在推动节能减排上作出新贡献，心悦诚服地愿当低碳经济的践行者，甘当低碳技术的先行者，勇当低碳制造的引领者。
三是绷紧协调发展这根弦。电力央企要充分考虑社会经济资源承受力，量入为出、量体裁衣，科学规划生产规模和发展速度，不能一味追求高增长速度而为所欲为、恣意妄为，既要高度重视发展，唯有发展才能生存，才是硬道理;又要深刻认识到发展是有限度的，不能因盲目发展危害他人、危及社会，确保基业长青。
四是绷紧以人为本这根弦。电力央企要坚持以人民电业为人民的经营宗旨，把增进职工福祉、勇担社会责任作为自己行动的最高指南，在具体发展过程中，既要充分尊重社会群众的合理愿望，不断提升惠民指数;又要满足普通职工的基本需求，维护良好发展氛围;还要充分发挥各类人才的价值与智慧，切实增强发展的内在动力。
(五)弹好“五线谱”
一是以提升企业经营效益为核心。高质量发展的核心要义是效益。电力央企要想真正实现高质量发展，上上之举是要始终坚持以提高经营效益为中心，坚决摒弃规模型、速度型、粗放型增长方式，抓紧淘汰落后和无效产能，全力推进降杠减负债。
更要重视全要素生产率考核，不断完善经营业绩考核分配体系，努力发现和培育新的利润增长点，尽可能用较少的要素投入、较小的资源环境代价，生产创造出更多的优质产品、获取最大的经济效益，只有这样才能在落实质量第一、效益优先的要求中充分发挥国企的领军作用，在全球化的市场竞争中永远立于不败之地。
二是以供给侧结构性改革为主线。低端产品与服务供给过剩、高端产品与服务供给不足而导致的结构性失衡，既是阻碍电力央企发展壮大的突出问题，也是制约电力央企市场竞争的最大障碍。
电力央企的供给侧改革要从体制机制上寻根问疾，加大淘汰过剩落后产能，加快处理低效无效资产，既割“赘肉”又切“毒瘤”，真正突破对旧发展路径依赖，让“老企业”轻装上阵、重焕生机;“立新”，就是要下好“先手棋”，打好“主动权”，积极开发新产品，培育新业态，探索新模式，开拓新路径，激发新动能，补充新鲜血液和健康肌肉，增加有效供给，实现“强身壮体”，打造业务发展的升级版，在“腾笼换鸟”中实现“凤凰涅槃”。
三是以混合所有制改革为突破口。混改是实现电力央企高质量发展的重要制度安排，是破解国有资本固化问题和根治管理体制不顺的一贴“良药”，有利于激发电力央企竞争活力、放大国有资本功能、完善公司治理结构、实现不同股东共赢。
电力央企混改的终极目的是为电力央企高质量发展提供内生动力，其主要落脚点是在“改”字上，就是通过“混”引入非公资本与国资嫁接，改变现有“一股独大”的股权格局，借助非公资本的灵活性与效率优势，倒逼电力央企和政府加快改革步伐，从根本上解决电力央企长期存在的“管理僵化、体制陈旧、效率低下、利益固化”等“顽疾”。如果“混”而不“改”，其效果将只会适得其反，难以实现混改的最终目标。
四是以科技产品创新驱动为引领。总体而言，电力央企在践行创新驱动战略上还是卓有成效的，不但进一步强化了创新指标考核，而且研发投入和强度逐年提高，在超超临界机组、三代核电机组、百万级水电机组、特高压技术等领域达到世界先进水平，但前瞻性基础研究不牢、科技原创能力不强、成果转化能力不足、整体创新氛围不浓等劣势亦是不争的事实。
目前电力央企正处于创新驱动、加快转型的攻坚阶段，努力构建以科技创新为核心、产品创新与管理创新为支撑的全面创新战略，加快实现关键领域重大技术突破，主动围绕产业链和价值链开展创新活动，努力破解企业发展过程中面临的各种难题，突出把核心人才作为创新的第一资源，切实破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱，营造公平、自由、竞争的创新生态，形成尊重创新价值、厚植创新文化、迸发创新活力的氛围，打造创新驱动的新引擎，才能筑牢电力央企高质量发展的强盛之基。
五是以优化内外资源配置为导向。高质量发展的重要途径是资源整合。经过不懈努力，电力央企产业布局得到进一步优化，运营质量和效率取得明显提升，但仍未从根本上解决长期困扰电力央企发展的“煤电比重仍高、规模扩张过度、资源粗放低效、历史包袱过重、资本流动不畅”等弊病，成为制约电力央企做强做优的重要因素。
优化资源配置，释放经营活力，成为电力央企当务之急：要加强战略引领，加大技术、人才、资金、资本等各类资源要求投入，深耕主业，做精专业，聚焦实业，着力培育新兴能源，不断提升主导产业的供给质量和效率;要按照“专业化做精、产业链做强、价值链筑牢”要求，推动电力央企间横向合并、纵向联合和专业化整合，筑牢产业链条;要发挥市场在资源配置中决定性作用，加快推进“改管服”改革，优化营商环境，促进各类生产要素自由流动，提高资源配置效率，更好支撑电力央企高质量发展;要在对外开放中提升全球化资源配置能力，围绕“一带一路”加强国际业务交流与合作，稳步推进境外投资并购，努力打造国际竞争的新优势、新高地。
“世界500强”，是中国人对美国财富杂志每年评选的“全球最大五百家公司”排行榜的一种约定俗成的叫法。《财富》世界500强排行榜一直是衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单。由《财富》杂志每年发布一次。2020年8月10日，《财富》公布了2020年《财富》世界500强排行榜，沃尔玛连续第七年排名第一，中石化位列第二，国家电网上升至第三位，中石油位列第四，壳牌石油下降至第五位。
