晋能控股装备制造集团煤化工产业将落实成本对标化作为推行“三精管理”的重要抓手，围绕“原料煤耗、燃料煤耗、电耗、气化炉渣残碳”，以及“营业收入利润率、成本费用利润率、技术投入比率、吨氨成本”等关键指标，加强成本对标管理，坚持管理上精雕细刻、生产上精耕细作、经营上精打细算、技术上精益求精，不断实现效益最大化。
精打细算降成本。在天源公司的造气车间，工人们根据学到的算账方法，精准算出每天的用煤量，再比较实际用煤情况，分析原因，优化工艺降低煤耗。这是天源公司大力推进算账文化的一个缩影，在日常工作中该公司强调“算、学、思”，通过专题培训、公司领导基层宣讲等形式，面对面为员工讲清算账文化的意义和算账的方式方法，用一组组鲜明的数据引导员工管好账。此外，天源公司大力开展对标检查。对外，学习观摩优秀化工企业的管理方式;对内，围绕“营业收入利润率、成本费用利润率、技术投入比率”等指标排名，开展各车间对标;对己，各班组之间对标，每天每个横大班调度都要对当班的效益、产量与消耗进行算账。通过对标管理，分析效益、产量与消耗不同的原因，找到根源所在，进一步控制消耗，实现成本最优、效益最好。
天源公司
聚焦效益降成本。日前，金象公司下发关于《从“生产型”向“生产经营型”转变工作实施方案》，按照“效益为先、现金为王”的理念，坚持高产、低耗、高质量运行的思路，推动企业从注重产量的“生产型”向注重效益的“生产经营型”转变。“近期液氨行情看涨，市场需求量加大”“甲醇市场疲软”“可调整生产工艺，加大液氨的销量”……这是金象公司每日经营分析的一个场景，针对经营分析确定的措施，生产系统及时调整工艺，适当调整醇氨比，增量创效产品。金象公司将每日的经营分析作为企业提升盈利水平的一项重要举措，计划财务部每天核算生产经营情况，生产、经营、销售各环节人员对生产经营指标进行认真对照并找出问题原因、提出改进措施，包括分析各类产品价格以调整生产结构、转变销售策略，分析产量及消耗指标以确定工艺优化方向、降本增效措施等。结合发现的问题、提出的措施，各单位组织人员深入现场一线，盯过程、重沟通、管结果，确保问题解决、措施落地，有力提高企业运营质量和生产经营水平
金象公司职工加强巡检，提高检修质量，保障设备稳定运行。司炜摄
精益管理降成本。华昱公司围绕对标找差距，细化分解工作措施，狠抓目标责任落实，建设数智化管理平台。加强整体筹划和组织协调，通过财务管理、人力资源、阳光采购等系统的建立，加强流程管控，实现对企业“人、财、物”的高效管理，进一步发挥调度指挥中心的“大脑”作用，不断在提产量、降消耗上做文章。当前华昱公司产量每天保持在4200吨以上，吨甲醇煤耗达到同期最好水平，推动华昱公司主要经营指标尽快迈过“生存线”、达到“发展线”，实现企业生产经营可持续、高质量发展。
生机勃勃的华昱公司
实施技改降成本。晋开公司的三套尿素生产系统运行过程中会产生大量的低品位热水，如果通过传统工艺直接降温将热量散发到大气中，会造成很大的浪费。为解决这一现象，晋开公司立足节能降耗深挖装置潜力，经过技术分析和实际勘查，对设备管路进行改造，将低品位热水送入制冷机循环利用，既满足了设备的水温要求，又提高了制冷装置的能量利用率，相当于每小时节约燃料原煤0.6吨/时，每年可节约原煤约4800吨，二氧化碳减排1.56吨/时，每年减排二氧化碳约12480吨。
未来，煤化工板块将紧扣“做强化肥、做优现代煤化工、做精材料”的发展定位和“对标一流、优化成本，规范管理、突破发展线”的发展路径，全面推行“三精管理”，以节能降消耗、增产提效益为着力点，通过持续不断的向外对标、向内对标、向己对标，助推成本管理水平螺旋式上升，全方位推动企业高质量发展。（李璐璐）
