眼下，在能源互联网与能源市场化的双驱动下，能源世界正在经历一场“四维”转变——1)随着新能源技术的发展，产能、用能成本不断降低，能源世界正由有限的能源供给向充足的能源供给转变;2)能源世界正由集中式产能向分布式能源转变;3)能源世界正由单向的能源供应向双向的能源流动转变，消费者将从单一的用能单位成为兼具用能和产能特质的产销合一者;4)能源世界正由“能源即商品”的概念向“能源即体验”的模式转变。
在改革的洪流中，传统能源电力企业既要满足更严格的监管环境和能源结构调整所带来的迫切需求，又要面对用户需求的多样性、能源市场开放后新进入者的挤压式颠覆等诸多挑战和压力。
这让它们有些力不从心，变轨发展一如箭在弦上，不得不发。
新生态、新业务、新模式
要转轨，必先明确转轨的方向，贸然行进容易脱轨。在电力企业应用能源互联网、应对能源市场化的过程中，埃森哲认为，积极拥抱新生态、提前布局新业务、寻求投资新模式是其实现“新生”的三个源动力。
1、积极拥抱新生态
新时代，能源世界的“四维”转变体现在生态价值网络的变革中。任何一家能源电力企业都不再是单打独斗，也不只是业内竞争，而是在与诸多新进入者的竞合中优胜劣汰。
除了传统的电力发、输、配、售、调度外，能源互联网中还出现了六类新玩家：交易、表记数据应用、能源服务、能源管理、能源存储、使能技术。即使是传统价值链中的角色，也细分出了数字化发电优化供应商、分布式能源服务商和能源聚合商等新角色。
未来，企业的竞争优势将取决于所在生态系统的总体优势，以及企业在生态系统中的价值。企业与企业之间将通过平台服务、战略伙伴、创新联盟、投资合资等多种形式，共同致力于灵活并快速地响应市场需求。
2、提前布局新业务
能源互联网时代，能源业务也从单一能源供应变为多种能源产品和服务的有机结合。如何实现核心业务与新兴增长型业务的均衡发展，适时把握变革时机和变革风险等，已成为摆在传统能源企业面前最大的问题。
根本不牢，地动山摇。传统电力企业要发展新业务，首先需保住并激活传统的核心业务，让它们更有弹性。埃森哲认为，企业业务发展须从长期规划转为敏捷迭代，围绕发展战略滚动式调整，围绕用户需求建立弹性的业务和服务架构，并通过设计思维实现敏捷的产品组合和创新，最终实现更快的市场响应速度。
不过，巩固核心业务并不意味着谨小慎微，甚至贻误商机。因为当传统能源电力企业还沉浸在挖掘传统业务剩余价值时，新进入者已经在攫取能源互联网的新价值机遇了。这些“门口的野蛮人”正在革新能源行业的方方面面，比如用户互动、资产管理到数字化运营、灵活的价格机制等等。因此，传统能源企业需要赶在新业务变成新常态前做好布局。
转轨的时间点非常重要，但没有统一的时间表可循。上述过程中，传统电力企业需基于能源互联网的特点，处理核心业务和新兴业务之间的衔接与协同关系，认清发展趋势，在核心业务没有进入衰退期前及时剥离非盈利业务，培育新兴增长型业务。关键是处理好四个“变量”的平衡：不断增长的资本投入、优化运营和维护成本、满足政策变化或监管需求、投资于智能化解决方案。
3、寻求投资新模式
面对转型，电力企业的传统做法是进行重大的同行间并购，或基于当前利率的长期资本投资。但是能源互联网时代的投资收益已不再基于所拥有的资产价值，传统做法无法适应可再生能源的波动性，以及用户对分布式发电资产充分利用的要求。
埃森哲研究显示，面向用户的智能电网解决方案不失为一条出路。为此，电力企业迫切需要通过转变投资模式降低资本支出，例如转向基于产出的投资模式或数字化投资。
荷兰Eneco能源公司是欧洲传统电力企业转型的先锋。它勇于放弃传统发电市场，转型为可再生能源供应商，投资于用户、社区、合作伙伴和其他利益相关方。Eneco未来的发展战略是建立一个开放给第三方的服务平台，促进家庭服务市场的增长。
支持变革的运营环境：在决定转向可持续发展之后，Eneco希望利用新能源和数字技术机遇，建立一个可持续的、永不过时的能源服务公司。它先于其他能源企业放弃化石能源发电而转向绿色能源发电，制定了可持续发展和以用户为核心的发展战略。投资于新资产：意识到新技术是促进企业实现差异的工具后，Eneco将原来盲目的创新投资转为以创造新生活和工作方式为目的的创新和业务拓展。更重要的是，Eneco认为想法也是一种资产，他们积极利用设计思维方法，发现想法、将想法转换为成果，并持续改进、扩大其应用。
交付创新体验：Eneco向初创公司和合作伙伴投资以进行产品和服务创新，其首个成就是为用户提供智能恒温器，并逐步升级为智能家庭平台，融合了更多第三方服务。
新未来、新体验、新动能
能源互联网促进了多种能源的综合利用和新型业务市场的出现。核心业务与新业务的平衡发展、变革时机和变革风险等成为摆在传统能源电力企业面前的重大问题。究竟如何在新竞争环境中保持优势?需要具备哪些新能力?埃森哲认为，这些答案隐藏在数字化使能的用户体验交付、资产重置、柔性运营三个方面。
4、体验创新
为应对客户需求的多样性和不断变化，电力企业要从被动的产品提供者向主动的“体验缔造者和引领者”转型。
角色定位：不断审视未来发展趋势和自身定位，在不同角色间转换或叠加多种角色。能源互联网生态中的每个角色都有各自的价值机遇和所需能力。为此企业需要明确目标、定义改进规则、积极实践新业务。
附加了情感价值的体验：能源互联网时代的创新不再以产品或技术为核心，而是以用户需求为核心——在于满足消费者期待的无缝化、数字化、个性化的体验，比如定制化的消费清单、能够根据实时的能源使用情况提供最优化的用能方案等。
5、资产重置
用户需求更加多变，市场竞争愈发激烈。对于大型集团类电力企业而言，既要考虑如何将先进技术与运营、业务融合，也要考虑新旧系统的配合和替换。
多速IT战略：领先的电力企业已不再利用几个大型的IT系统支撑整个企业运营和管理，而是利用云、API等技术将前台和后台的IT系统进行松耦合的部署，或者利用遗留系统处理传统业务而新系统支持新业务，根据业务需求切换IT运营模式。
投资于新生产力：只进行数字资产投资并不能帮助企业构建新动能。未来五年，绝大部分涉及用户操作的工作都将由机器人和人紧密合作完成，因此，企业应在新生产力上加大投资。一方面投资未来的劳动力，包括新的人才战略和数字化员工培训;另一方面，将AI和机器人流程处理等新技术视为虚拟员工，充分利用虚拟员工优化既有流程、挖掘数字价值。
6、柔性运营
柔性运营过程中，一切都是以人为核心，即面向用户、员工和合作伙伴的需求设计流程和服务，利用数字技术并将设计思维应用到企业的各个部门。
数字化生产力：无论是企业本身、企业绩效的衡量标准、还是企业运营，都不应该是冰冷和固化的，而应该具有“人性”——更多关注于人的价值和发展，激励员工适应快速变化，进而参与到创新中。“人性”企业基于角色而不是基于岗位设计职位，鼓励员工主动管理职业生涯，培养员工的数字化应用能力，实践企业内部的开放创新模式。而数字化合作平台、在线工作管理工具将帮助企业重建面向未来的人才管理系统。
将设计思维运用于管理和产品设计：电力企业需要利用新的方法设计产品或服务，满足用户需求。比如，将设计思维运用于产品和服务创新，并成为一种领导方式。这一模式可提升用户对服务或解决方案的体验，同时，这也是电力企业优化流程、快速适应市场变化的新方式。
时下，新旧能源世界正在产生碰撞、融合。要想在能源互联网时代保持领先，传统电力企业需要以提升用户体验为核心，实现从核心到增长的适时变轨。
为此，他们需要构建传统能力外的新动能，以加速战略转型。这包括从被动的产品提供者向主动的“体验缔造者和引领者”转型的能力，用全局观思考资产组合并投资于数字化新生产力的能力、将设计思维渗透到“人本式”运营中的能力。企业如能在这些领域加快身体力行，那么其在面对未来市场变化时将更加从容不迫，游刃有余。
