2021年3月，隆基绿能收购森特股份27.25%股份的消息轰动光伏建筑一体化（BIPV）市场，由此开创了光伏企业和建筑公司合作的先河。
作为隆基绿能董事长，钟宝申是这起收购案的决策者。
毋庸置疑，作为屋顶分布式光伏的重要应用场景，BIPV领域是一个万亿级的“蓝海”。在“双碳”目标背景下，各大部委陆续出台政策扶持BIPV，这个潜力巨大的新兴市场也吸引了越来越多的玩家疯狂涌入。
早在2016-2018年，分布式市场开始火爆，高额的财政补贴吸引了几乎所有光伏公司“跑马圈地”。竞逐中，隆基成为了最大“黑马”，分布式光伏安装量位居行业第一。
但传统分布式光伏附着式安装形式的弊端，以及与业主产权不清晰、建筑新旧国标、补贴能否顺利拿到等问题的不断出现，让钟宝申从中嗅到了危机。
2017年10月，这位隆基战略家果断按下了分布式光伏项目开发的“停止键”。与此同时，钟宝申还按下了BIPV产品研发的“开始键”。
“分布式光伏市场的前景肯定没问题，只是产品出了问题。所以，我们希望打造出与屋面寿命周期相匹配、业主满意的BIPV产品。”钟宝申说。
经过三年努力，2020年7月13日，隆基首款装配式BIPV产品“隆顶”正式下线，标志着隆基BIPV产品正式具备量产条件。
不过，在市场推广过程中，隆基又碰到另一个鸿沟。尽管隆顶得到了挑剔的建筑专家和业主的认可，但隆基在建筑屋面安装设计及施工的能力不足。
钟宝申认为，要想在BIPV领域大展拳脚，隆基必须补齐这个短板。而最快的方式是收购一家优秀的建筑公司。于是，森特股份很快出现在呈给钟宝申的行业调研报告中。
在金属屋面这个细分领域，森特股份不仅是唯一一家上市公司，更是这个市场的绝对领先者，占据了全国大型机场90%、汽车厂房70%、会展中心80%的市场份额。
BIPV市场的玩家几乎绕不开森特股份。但森特股份创始人、董事长刘爱森对BAPV产品持强烈的排斥态度。早在2010年，他为森特的营销划下了一条红线，即森特作业的屋面，不建议加装光伏。
刘爱森的排斥态度在2021年春节前得到转变。当看到隆顶之后，他认为这款不一样的产品足以打消他的疑虑，森特股份的转型也有了抓手。
为了此次收购，钟宝申专门飞往北京，说服刘爱森达成合作。隆基和森特联姻的故事由此成为BIPV市场的优美旋律。
如今，隆基和森特的联姻已经走过一年多，双方也于今年年初举办的战略研讨会上正式决定启动“双品牌”战略。
事实证明，新战略的效果事半功倍。
从某种程度上来说，光伏和建筑业界有一个共识，隆基森特联姻的合作新模式，以及双方通过研发不断完善建筑属性更强的产品，实际上重新定义了BIPV市场。
近期，钟宝申接受了我们的独家专访。在访谈中，他分享了隆基在BIPV产品研发过程中的经验教训，以及与森特联姻的整个过程。
他还谈到隆基森特在BIPV业务方面的“野心”，但“天花板”有多高，关键取决于它们的项目交付能力。这才是钟宝申当下最关心的问题。
以下是专访实录：
问：能否谈谈隆基BIPV业务的发展历程？
钟宝申：隆基在屋顶分布式光伏领域的探索最早可以追溯到2016年，虽然起步较早，但走过不少弯路。
2017年10月，我叫停了分布式光伏开发，已开发项目继续运营，但不再开发新项目。当时，隆基已开发项目达到700多兆瓦，超过1000座屋面光伏，在行业里排名第一。
叫停的原因是在项目开发过程中，暴露出各种问题。比如，和业主之间的股权不清晰；屋顶的寿命和光伏的生命周期不一致——光伏的生命周期是25年，而屋顶加装光伏可能几年后会因为漏水导致翻修。
当时，国家推出建筑新标准，老房子屋面加装光伏要符合新标准，这让项目开发变得更加复杂。再加上当时我认为距离拿到补贴还遥遥无期。
各种因素叠加，我下定决心叫停。2018年5月31日，国家发改委、财政部、国家能源局三部委联合印发《关于2018年光伏发电有关事项的通知》，主管部门开始整顿光伏市场，补贴大幅退坡。
“531新政”出台前，我们所有项目都已经结束，所以这个政策对隆基没有产生太大影响。倘若2017年10月不叫停，肯定会带来巨大损失。
损失体现在三个方面：一是屋顶质量会越来越差，各种风险也随之而来；二是，531前和531后，光伏产业链采购的价格差会带来很大损失；三是，很多项目可能拿不到补贴。
不过，分布式光伏的市场前景肯定没问题，本质原因是产品。叫停分布式项目开发后，我们同时启动BIPV产品的研发，希望打造出与屋面寿命周期匹配的产品。
我们很快组建研发团队，往这个方向投入研发。第一款产品很快研发出来，但并没有太多亮点。我建议他们跟建筑行业相关部门多沟通，寻找更好方案。
现在的产品是跟很多建筑专家沟通的成果。在建筑专家眼中，BIPV产品本质上要和建筑结合，要能解决荷载问题，具备防风、防火、防漏等基本功能。
在这些方面，我们团队确实费了很大功夫，不仅要做各种实验，还要和粘胶厂商一起开发适合于BIPV的产品和涂具，最终保证产品能够达到25年的生命周期。
经过3年不断改进，产品目前已经成熟。它看似朴实无华，却在应用过程中能够解决实际问题。
问：产品成熟了，下一个面临的问题是什么？
钟宝申：下一个问题是继续洞察客户的真实需求。产品虽然得到了客户和设计院的认可，但在安装的过程中发现，仅有光伏产品的研发能力还不够，更重要的是还需要具备金属屋面围护的设计和施工能力。
归根结底，客户需要的是一个会发电的屋面，必须先具备建筑属性，之后才是光伏属性。这也意味着，建筑排在第一位，因此交付方案很重要。但隆基缺乏这方面的能力。
我给团队提了一个目标，放弃光伏企业思维，把自己当成是建筑安装企业。为此，团队围绕金属屋面的施工企业做了大量调研，公司也招聘了不少建筑方面的人才。
在此过程中，我一直在思考，隆基不是一个建筑安装企业，要想在短时间内把团队打造成建筑安装公司，这不是一朝一夕能够完成的。
原因很简单，客户相信隆基在光伏领域的专业能力，但凭什么相信隆基能把屋面建筑做好。于是，我有了另一个想法，找到金属屋面领域的龙头公司，然后把隆基的BIPV产品融入进去，由建筑公司来做，专业人干专业事。通过这种方式，快速补齐短板。
确定方向后，团队花了两个多月时间对金属屋面的市场格局做了充分调研，最终确定将森特作为第一合作对象。
经过调研发现，森特占据了全国大型机场90%、汽车厂房70%、会展中心80%的市场份额。在金属屋面围护领域处于绝对领先地位。尤其是北京大兴国际机场的屋面由森特承建，足见森特的实力。
基于上述判断，我们试图与森特达成合作。
问：与森特合作的谈判过程是怎样的？
钟宝申：从决定找建筑公司合作，到收购森特股份，成为第二大股东，整个过程大概花了半年时间。去年春节前，刘总亲自来隆基调研，但当时的交流更多涉及业务合作，并没有涉及股权并购。
去年春节后，我到北京，和刘总在酒店开诚布公地进行谈判，谈判内容涉及股权合作。我们一致认为，双方合作的最终目的是一起开拓BIPV业务。
双方对此的理念一致。企业经营过程中，双方能够在企业发展方向、企业发展道路以及规范要求达成一致非常重要。有了这个基础，实际控制人与另外一个重要股东之间就不会出现重大分歧。
对成立21周年的森特来说，今年正处于转型期。通过进军BIPV市场，可以向新能源赛道转型。最终，2021年3月，隆基收购森特27.25%股份，成为第二大股东。
问：但另一个问题出现，隆基森特合作后，会出现两个品牌，这个问题怎么解决？
钟宝申：的确如此，如果是控股，那肯定走单品牌路线。
关于品牌问题，我们经过深入研讨和思考，最后，我们认为，将隆基打造成BIPV领域的单一品牌并不是最好方案，因为BIPV的建筑属性大于光伏属性。
所以，我们认为采用“隆基+森特”双品牌战略应是最好选择，这也是客户最容易理解的方案。后来，事实也印证了双品牌战略的正确性。我们跟客户沟通时几乎没有障碍。客户既不担心屋面施工会带来风险，也不担心BIPV产品会有缺陷。
在建筑领域，隆基森特做光伏最专业；在光伏领域，隆基森特又是做建筑最专业的公司。“双品牌”战略降低了市场推广难度。包括机场、大型汽车制造厂、央企旗下的重工工厂的客户对隆基森特的信任度大大加深，项目谈判的进程往往都比较顺利。
如果按照以前的战略规划，隆基将自己打造成建筑企业，这个过程不仅漫长，而且包括建筑设计院在内的资源很难在短时间内对接上，设计院提出的一些问题，我们也回答不上来。
因为对建筑设计师而言，在光伏建筑中，更重要的是建筑，而不是光伏。他们更关心的是，光伏能给建筑带来什么？
另一个重要障碍是，从事建筑行业需要各种资质。尽管隆基当时也取得了施工资质以及其它低级别设计资质，但不具备更高级别资质。这个现实障碍也并非一朝一夕能够解决。而森特从事建筑行业已有20多年，具备各种高级别资质。
所以，为什么不和市场上最优秀的企业合作？双方完全可以优势互补，发挥出1+1>2的效果。
问：目前看来，双品牌战略正在发挥正向作用。隆基森特已走过从0到1的过程，那么从1到100，还需要具备哪些条件？
钟宝申：按照目前的推广进度，这两年的增长会非常迅速。
我们的策略是，2022年主要是打好基础。从拿下项目，到设计院出设计图纸，再到施工，一般需要半年工期。
但从明年开始，项目会越来越多，像滚雪球一样。所以，接下来业务拓展可能不是核心，交付能力才是。交付能力决定产业规模。
去年一年，隆基森特具备同时交付60多个项目的能力。如果明年增加到120个项目，我们的能力是否能支撑？所以，今年的重要任务是，加快项目交付能力建设。
今年，我们在上海召开了第一次战略研讨会，双方的高管都参加，会议的核心议题是研讨能力建设问题。研讨会正式确定森特向BIPV方向全面转型，将能力和资源投向BIPV业务。
研讨会上，大家也讨论了一个问题，森特的天花板在哪？大家最终得出的结论是，天花板有多高，还是取决于交付能力。
森特的优势在于，拿项目的难度低。但签约之后，如何完美交付非常重要。一旦交付出现问题，不仅增加后期维护成本，最重要的是会对口碑造成伤害。
问：如果交付能力提高，您觉得森特的未来成长空间有多大？
钟宝申：森特目前的营收规模是30多亿元。在传统的金属屋面市场，屋面板的销售价格约为200多元/平方米，而加上光伏，价格能够达到700-800元/平方米。
除了新建建筑屋面，老旧建筑屋面的翻新也是一个巨大市场。针对老旧屋面翻新，我们提出的方案是免费为业主更换屋面。
投资模式方面也进行了创新，业主既可以自投，也可以由我们找投资。对业主而言，除了能够得到新的屋面，还能因加装BIPV享受电价折扣，使整栋建筑的能耗降低，更加节能。
问：在公司管理层面，隆基供应链管理中心、战略管理中心原总经理蒋东宇出任森特股份总经理。为什么做这样的选择？
钟宝申：与森特的合作敲定后，我们认为森特在BIPV市场将大有作为。但前提是森特的管理能力需要跟得上，相应的管理架构亟需做出调整。
合作之前，刘总一直兼任着森特总经理。刘总在管理上应更聚焦，重点把握企业发展方向以及高端资源的开发，而公司经营方面需要有人为他分担。
基于上述考虑，我们在内部对人才进行筛选，最终选定蒋东宇出任森特总经理。其中一个原因跟他的职业生涯有关。他的职业生涯前20年一直在大型全球化外资公司工作，来隆基之后主要负责供应链管理和战略管理，他的经验能够助力森特健康、快速发展。
问：隆基和森特联姻，以及隆基BIPV产品的特性，是否可以理解为正在重新定义BIPV？
钟宝申：可以这么认为。我们认为，未来不会再有单纯的金属屋面，未来的屋面一定是能发电、能节能的屋面。
就像光伏一样。五年前，当做光伏展望时，我曾说过五年之后，光伏将随处可见，十年之后将与所有人的生活密不可分。
现在，我对屋面的理解持同样的观点。今天，大家还只是听说BIPV，明天可能随处可见BIPV。从管理学的角度来看，这叫颠覆式创新。
从商业的角度来看，隆基和森特合作会有两方面的回报：一是BIPV产品上应用的光伏板，由隆基负责开发和制造，我们能够获得产品的正常收益；二是隆基是森特的重要股东之一，它的成功，即为隆基的成功。
从公司使命上来看，隆基的使命是把光伏产品应用到全世界，所以只要是有应用场景，我们都会不遗余力地去推广。
还有一个变化是，隆基森特的合作，其实也开创了光伏公司和建筑公司强强联合的先河。我们双方合作后不久，行业内不少企业也纷纷与一些建筑企业签署合作。
尽管不同公司之间的合作模式不尽相同，但与建筑企业联手已经成为BIPV市场的发展趋势。从某种程度上来说，就像当年的金刚线切割技术的创新一样，隆基实际上是又一次引领了行业的发展潮流。
不论是金刚线，还是如今的BIPV，实际上都离不开创新。在隆基的经营理念里，我们一定要贴近客户，寻找创新点。
企业经营的本质在于差异化竞争。当一个产品、一项技术变得平庸，必须具备寻找新突破点的思维，想办法寻找更好的方案来满足客户的需求。
所以，不断去创新的基因实际上早已融入到隆基的血液当中。即便是面对做得好的方面，我也会不断给团队提要求，紧盯客户需求，寻找自己可提升的空间。
