晶科能源的全球化战略

晶科能源的全球化是中国光伏企业出海的经典案例。“从全球销售，到全球制造再到全球投资”，是晶科长期的全球化战略。晶科是行业最早开始建立真正规模化而非象征性的海外工厂、以及密密麻麻的经销商网络与售后服务网络的。“这是一条不容易的“出海”之路。在海外盖个工厂很容易，收购一个工厂更简单，但管理一群和你不同文化习惯、不同工作理念的海外员工能和你同频共振，很难，让各项成本是国内翻倍甚至几倍的海外工厂能高效运营并赚钱更难。但只有走进世界才能历练自己。”在回顾这段历史时，晶科能源副总裁钱晶说。

 

这的确是一条更加艰难而复杂的路。从2015开始筹建马来西亚槟城工厂，到次年6月建成投产，到2017年马来工厂开始逐步盈亏平衡，到2018年美国组件工厂建立，到2019年马来工厂电池和组件产能大规模扩产，2022年越南硅片、电池工厂成立，目前晶科已经拥有完整且最行业大的的海外一体化产能。

 

10年全球化的坚守与执着，换来了如今晶科在全球光伏领域稳固的领导地位，也为其业务向储能领域的拓展提供了丰厚的土壤，等同行反应过来再跟进的时候，晶科早已经先人一步。

 

一步先，步步先。正因为以品牌来组织生产网络和商业网络，晶科比过度依赖国内市场或产能全部在国内的企业更快速进入到本地制造网络的核心位置。

 

“做难却正确的事”是现在企业家最爱说的话之一，但对于中国人而言，所有的难都难不过用东方的思维去管理西方的脑袋。晶科56000名员工，12000是海外员工，这是巨大挑战。“取消钦差大臣制，用当地人管理当地人，充分授权，透明扁平化组织架构和管理，数字化流程，合规划运营，重视当地习惯习俗。” 董事长李仙德的格局此时表现得淋漓尽致。

 

经过10多年的快速发展后，晶科已经成为唯一一个5次位居全球组件销量榜首，第一个累积出货量超过100GW、200GW，2024年第一季度又是第一个累积出货量破250GW，产品覆盖国家最多达到190个。晶科的客户多元化和市场占有率在目前看来是遥遥领先的。除了具有技术和规模的双重优势，具备较强的话语权。晶科的客户和地区构成则较为健康，“不把鸡蛋放一个篮子”是晶科常常说的秘密。8大区域，最大单一市场占比也仅为15%，前20大客户占比为10%，其客户横向看，几乎囊括了国内外所有大型电力能源客户，纵向来看，包括各地区的分销商、经销商、EPC，可以说是X轴和Y轴基本都拉满。

 

晶科在技术上也是超强投入，不算之前的研发积淀，就以现在晶科能源的研发数据来看，一年近100亿元的投入，几千人的研发团队，拥有及在申请中的3800多项专利，哪个都是硬数据，刚刚上市的LG新能源2021年研发投入32.8亿元。研发不是变魔术，它是真金白银的投入，投入才能有产出，在目前量产N型TOPCon组件中，晶科在效率、功率、性能等维度上均位于行业榜首，而其对未来技术的研发路线，包括了钙钛矿电池等多个路线，也就是说，未来其他哪个技术路线开花了，它出自晶科也是大概率事件。技术领先以后，晶科也正在巩固自身科技企业的话语权，晶科的TOPCon的专利许可已经授予了两家头部光伏企业。编织技术大网，让企业从制造业成为科技企业，这是晶科的第一步升级。

 

进入2022年，行业一片疫情后的报复性复苏，需求激增、硅料价格暴涨，这时李仙德又一次前瞻性的预见到危机，储能会成为光伏发展的瓶颈。储能电池比动力电池更难，难在安全、使用寿命、充电等多维度的性能体系，我们可以几年换一个电动车电池，但是储能系统要用20年，甚至25年。随后，公司开始正式进入液冷储能和电芯领域，解决当下储能安全性和充放电效率、寿命等问题。它的底层逻辑其实是晶科深层次的战略升级，实现了从光伏品牌的引领到光储场景生态的引领，把传统光伏企业成功转型为光伏加储能生态型企业，这是晶科的第二步升级。

 

有技术作根基，有订单作树干，有储能做枝叶，有全球化做土壤，晶科将在光伏和储能这2条黄金赛道上一骑绝尘。