有关统计显示，今年前三季度大中华区对外并购交易金额累计522亿美元，创2005年以来新高。然而，只有不到20%的企业认为它们的并购活动非常成功；多达44%的企业表示，自身的对外并购交易不是很成功，或只算得上部分成功。
“危机影响下，部分外资企业资产价值缩水，资源价格下行，加之中国‘十二五’规划的施行使得中国企业获得了强大的自信心，海外投资正进入高峰。”德勤中国并购服务领导兼德勤全球中国服务组联席主席谢其龙对国际商报记者指出。
据德勤华永会计师事务所最新发布的《2012年大中华海外并购焦点报告》数据，2012年前三季度大中华区对外并购交易金额累计达522亿美元，创2005年以来新高。
然而数量的增长无法掩饰质量的缺失。《报告》对69个并购参与企业进行调研得出的结果显示，只有不到20%的企业认为它们的并购活动非常成功；多达44%的企业表示，自身的对外并购交易不是很成功，或只算得上部分成功。其中国内立法体系阻碍国外所有权和管理文化存在差异两项，分别以30%和25%的高比例被认为是至少一年内中国投资者投资欧美市场的最主要障碍。
中国买家虽被饱受危机困扰的欧洲等西方国家视为座上宾，但不同的商业、文化规则，仍像一堵玻璃墙横在中国企业与海外市场之间，商机看得到，却多抓不住、抓不牢。
尴尬：中企总是“被怀疑”
一直以来，“怀疑”是中国企业海外投资时常碰壁原因里的关键词。以技术窃取、安全侵犯等各种莫名原因被挡在国外市场之外的中国企业，更是不计其数。
“经济、社会民族主义确实令西方国家对中国企业有天然抵触”，谢其龙直言，这属于主观思维，无法避免。因此，希望中国企业进行海外投资时，能更加关注“可动摇的”客观因素，在能力范围内尽可能多地避免“被怀疑”。
“‘十二五’规划专注于发展国内经济，导致中国企业喜欢到美国投资科技、通信传媒行业，去西欧购买制造业资产，赴澳大利亚收购能源和资源行业资产。”谢其龙说，“相较于其他行业，这些行业的审查会更为严格。”
对此，多年专注于海外并购的泰丰资本首席执行官提姆·普赖斯在全球投资者大会上通过国际商报记者给出了建议：“中国企业不妨考虑‘曲线投资’。不过这种方式只有在恰当的时机选择恰当的伙伴才能成功。”
他介绍，2009年泰丰决定收购澳大利亚第二大牛肉生产商澳牛集团时，也遭遇了当地环境法的挑战，直到后来选择寻找当地更精通政府关系和法律的伙伴合作收购，才最终促成交易。
另外，普赖斯建议中国企业海外投资时，不要过于局限特定行业。他认为，想要发展成为致力海外投资的成熟企业，必须多元化投资。
资料显示，泰丰旗下，既有德国最大的地产公司、新能源行业的加拿大风电企业，还有文化产业方面欧洲最大的电影院线等。
并购：不是“买”那么简单
其实，并购交易行为的完成，只是并购活动的第一步。衡量海外并购是否成功，还要看交易完成后是否能够实现企业的有效整合、平稳运行并实现盈利。
上汽当年入主韩国双龙汽车也是信心满满。为了拿下双龙，上汽不惜放低姿态，在薪金、习俗方面各种“入乡随俗”。即便如此，上汽并购双龙仍未成功。双龙社长苏镇琯被上汽辞退后，第一个电话便打给工会，让他们组织罢工。其后几年，苏又以“未付退休金补偿”等罪状起诉上汽。双方的各类纠纷如同商业大片，让旁观者目不暇接。“企业并购的目的，很大程度上是希望得到目标企业的研发力量和销售渠道。并购后，由于文化、商业环境不同，民众观念不同，往往会出现人才缺失乃至流失。随着人才流失，被并购方的客户资源、销售渠道乃至全球网络都有可能面临流失的风险，而中方如果重新架构这些资源，无异于重新打造一个全新的企业。如何使母公司与新并购的子公司在文化系统上获得统一，是摆在中国企业面前的一道难题。”谢其龙称。
在处理此类问题上，泰丰的方式值得借鉴。普赖斯坦言，泰丰从来不担心并购后人才的流失，因为泰丰资本多年来一直专注储备符合目标并购行业的管理型人才，“即便被并购方撤走所有关键岗位员工，泰丰也有信心马上补缺并保证公司的运营和下一步盈利，而这往往也成为我们在并购议价中有利的筹码之一”。
