本期嘉宾
吕建中 中国石油经济技术研究院副院长
滕斌圣 长江商学院副院长，战略学副教授
中石油公司2013年工作会议明确了未来8年分两步走的战略目标，提出到2020年要全面建成世界水平综合性国际能源公司。现在，站在新起点上的开局之年，能不能起好头、起好步至关重要。慎思笃行。要迈好第一步，首先要正确认识面临形势，科学定义“世界水平跨国公司”。
谈世界水平，首先必须了解世界
吕建中：当今世界石油工业主要由两大阵营组成。一是国际石油公司阵营（IOCs），主要包括埃克森美孚、壳牌、BP等石油巨头。在过去一个相当长的历史时期，IOCs是“游戏规则制定者”，形成了对国际石油生产、加工、运输、销售等的高度垄断。二是国家石油公司（NOCs）,主要是由国家全部或部分控股的石油公司。上世纪70年代以来，NOCs快速崛起，现已成为国际石油市场的主导力量和石油产业链价值分配规则的制定者。据最新资料，在世界50家最大石油公司中，有30家属于NOCs,仅被称之为“新石油七姊妹”的几家NOCs，就占据了全球油气资源的1/3以上。
近年来，越来越多的NOCs走出国门，实施国际化经营，与IOCs之间在更加广泛的空间和领域开展竞争与合作，日益演变成了国际化的国家石油公司（INOCs）。而失去资源优势的IOCs更加重视占据技术的制高点，依靠技术创新、管理能力、人才队伍、资金实力及市场运作经验等，继续保持市场竞争优势。
目前，世界上主要的IOCs和NOCs几乎都实行了上下游一体化发展模式，像中国石油这种既有油公司业务，又有服务公司业务的综合一体化模式并不多。对于中国石油来说，国外大型石油技术服务公司也是对标分析的重点。这些服务公司通常掌握着最先进的油气勘探开发技术和装备。
滕斌圣：首先，变革已经成为整个时代的一个主题。整个社会、经济、技术发展的速度在不断加速当中。我们面临的环境是一个超竞争的环境，强烈度大大超过以往。这个竞争意味着企业要用一种更加开放的全新的理念看待竞争和合作。
其次，第三次工业革命影响深化，即智能化生产所带来的有个性化的定式生产成为趋势。这意味着我们原来在第二次工业革命时期辛苦积累起来的核心竞争力，很有可能变得过时。最近，一些世界领先的美国制造业企业，开始不断地把一些非常传统的制造业搬回美国。一般人以为，美国的劳动力成本更高，但实际上他们发现放到美国以后，总成本还下降了20%。这给我们敲响了警钟：如果中国企业还沉浸在过去20年大规模生产所带来的成本优势的话，我们早晚会没有立足之地。
界定“世界一流水平的石油公司”
吕建中：纵观世界石油工业发展和国际石油市场演变历程，能进入世界一流水平的石油公司必须具备六大基本要素：一是“大”。要有一定的规模实力，特别是油气储量、产量基础雄厚。石油是高投入、高风险的产业，规模决定着承受能力。二是“广”。要有一定的国际发展空间，应对全球油气分布不均的矛盾，分散投资风险，实现资源接替。三是“盈”。要有一定的营利能力和水平，保持企业良性循环和可持续发展。四是“健”。要有一定的发展稳定性和文化传承性，经营稳健、质量可靠，不大起大落，更不会昙花一现。五是“新”。要有一定的创新能力，包括技术、管理、商业模式等多方面的创新能力以及发挥对行业的引领作用。六是“强”。要有一定的话语权和品牌影响力，扮演游戏规则的制定者或主要参与制定者角色。在这六个字中，“大”和“广”是基础，“盈”和“健”是保障，“新”和“强”是关键。
以全球视野把握目标，实现转型升级
滕斌圣：近期《华尔街日报》提出，未来有三大技术变革值得关注，即大数据、智能制造和无线网络，三个技术互动之间的碰撞会从本质上影响到整个工业社会的发展，所带来的创新空间也是空前的。每一家领先创新型公司都从各自不同的角度找到了自己的创新点和切入点，从而占据了创新的制高点。
用户需求正在发生本质的变化，既有更为个性化的需求，又有被创造出来的需求。企业要以更加创新的精神来做出革命性的产品引导消费者的需求。同时，整个生产方式正在发生缓慢的但是本质的变化。原来中国公司所擅长的大规模制造，正在向大规模定制这样的一种方向发展。这造成传统企业面临着订单下降的现实。所以，在这种情况下，我们怎么样还能够维持原来的成本优势，需要思考。如果，中国企业还停留在单纯靠降低成本获得成本优势的话，那我们的日子可能是倒计时了。
吕建中：第一，必须在转变发展方式上狠下功夫。强化战略制胜意识，先保证做正确的事，然后才是正确地做事；坚持依靠创新驱动发展，始终保持创新精神，占领技术制高点；注重稳健经营，提倡经验分享，加速学习曲线，突出效率效益。
第二，采取差别化领先战略，追求“选择卓越”。作为一家综合一体化的公司，要避免“大而全”、“小而全”的体制陷阱，不刻意追求事事领先。要针对不同的业务和技术领域，有选择地采取领先、赶超、跟随等策略。
第三，大力推进开放式、创新型合作。以宽广的胸怀，采取有效的措施，吸引更多合作伙伴。在注重强强合作的同时，更要强调优势互补、产业链价值优化，积极探索轻资产、外包、全球供应链等新型商业发展模式。
第四，切实提升公司软实力。认真做好企业技术管理创新成果的有形化推广，争取公司案例成为莘莘学子研习的目标和标杆；积极参与国际技术经济交流活动，增强话语权，逐步成为规则的参与制定者。
直面前进途中的困难和挑战
滕斌圣：现在看来，越来越多的行业是突破性创新为主导。如果简单采用渐进式创新，会发现一夜之间或者几年之内，就完全被抛在了后面。但是在行业领先的企业，或者在以原来的技术方式下有固有优势的企业一般都舍不得革自己的命。企业最难的其实就是要抛弃原来的优势，拥抱新的技术、新的环境。这一点只有很少数企业可以做到。
企业一旦沉醉在过去的成功当中，错误决策往往是一个接一个。以诺基亚、摩托罗拉和黑莓为例，他们曾经都是手机市场的领先者，坚持手机是靠硬件取胜，就好像中国制造型企业认为靠制造成本取胜。
在公司转型的过程中，传统和惯性的阻力非常大。例如惠普公司，一再错失良机，在转型往哪里去的问题上左右徘徊——当一家企业在转型的过程中来回徘徊，没有明确战略的话，失败也是注定的。转型是基于一个对于行业未来的一个总体判断，然后义无反顾坚持下来。
吕建中：关于跨国公司，目前国际上有不同的叫法，主要是根据国际化程度的不同，分为传统意义上的国际贸易公司、多国公司、跨国公司和全球公司。如果按照公司在国际市场上竞争地位的不同，又可分为领导者、挑战者、追随者和拾遗补缺者。
对照这样的分类，中国石油在国际舞台上已经基本完成了向跨国公司的角色转变，也开始被国际大公司视为有力的挑战者，甚至在个别地区或领域成为了领导者。这种角色转换带来的最大挑战就是，中国石油成为了别人跟踪研究的对象。公司的任何战略举动都会受到全世界的关注，对公司的战略管理、策略设计、经营运作等造成较大压力。
从公司自身情况来看，国际化人才短缺，对国际市场运作规则（包括法律法规、财税等）不甚熟悉，对核心关键技术和装备的自主创新能力不足，管理体制机制不够灵活、方法手段也不够先进等，都在一定程度上制约了公司国际竞争力、影响力的提升。同时，由于中石油海外油气业务多处于地缘政治复杂、政局不稳地区，对公司的抵御风险能力也提出了严峻挑战。
总而言之，任何关于“水平”的话题，都需要有参照系、指标和边界，真正的世界水准必须在国际市场的“实战对抗”中脱颖而出。世界级的公司往往就是在充满困难和挑战的环境中成长起来的。他们面对一个快速变化和不确定的世界，始终保持坚强的斗志、勇气和创新精神，从而实现基业长青。
我们无法预测未来，但是我们可以创造未来。
