央企应当用全球化视野和战略思维，占领全球资源配置的制高点，并以此去解决跨国并购中遇到的各种问题
企业并购是长盛不衰的话题。自上世纪末中国政府正式提出“走出去”战略以来，十余年间中央企业在中国海外并购市场上一直扮演着中坚力量。
中央企业海外并购总体上保持稳中求进的趋势。2010年下半年和2011年下半年经历了两次趋冷之后，2012年上半年凭借中石化、中海油和中国五矿4笔共计超过100亿美元的海外并购再创新高。然而，金融危机爆发以来，在汹涌不止的海外并购风暴中，一些中央企业暴露出了过度投资、缺乏监管、风险控制不足等问题。很多中央企业的海外并购不仅困难重重，而且难以达到预期效果。
中央企业跨国并购困难重重
获取能源、矿产资源、大宗商品等战略性资产的稳定供应是近年来中央企业在海外进行并购的主要目的，但也触动着东道国政府敏感的神经。此外，海外并购整合能力有限，中央企业的并购之路并不平坦。
（一）中央企业海外并购受到东道国保护主义的阻碍
许多西方国家认为中国政企不分，中央企业海外并购在企业行为的背后更多的可能是政府的意志。由此，正常的企业并购行为上升到了国家能源和资源安全的高度，东道国政府于是以保护国家主权和资源、能源安全为名，出手干预，严格限制甚至阻挠中央企业的海外并购。
（二）跨国并购能力有待提高
缺少跨国并购经验和能力是困扰中央企业海外并购的软肋。2003-2012年间发生的海外并购事件中，许多中央企业的跨国并购属于史上首次，剩余企业中多数央企海外并购经验也不多。
影响中央企业跨国并购能力的一个重要因素是基于语言和文化差异构筑的堡垒。当今市场经济及相关的国际惯例，大多数的语言、规矩、范式、惯例都是欧美国家用200多年的时间逐渐确立和制定的。日本和韩国虽然都培育出许多强大的跨国公司，却罕有成功并购欧美企业的案例，就因为两国同属于典型的非西方语言文化国家。日韩企业以往并购欧美等国企业或参照欧美国家标准的发展中国家的企业时，都曾遇到相当大的困难。日韩企业即使在较短的时间里完成了并购，也由于语言文化等巨大差异造成的鸿沟和障碍不得不花费很长的时间来融合。与之相反，属于类西方语言文化的印度，其并购欧美企业的成功率明显高于亚洲其他国家。塔塔集团在最近五六年里进行了30场跨国并购无一例失败。
（三）面临较高的主权风险
主权风险一直以来是中国对外投资中一个比较严重的问题。由于中国属于后发国家，在全球分工梯度结构基本定型的情况下，中国在自然资源类投资很多时候只能选择一些发展中国家，甚至是最不发达国家，其中包括很多政治局面不稳定、主权评级很低的国家。利比亚内战导致中国企业海外投资损失数百亿元人民币，就是不争的事实。
着力打造三种能力
（一）积极寻求多方支持，以合作力助推企业“走出去”
寻求国际合作，实现共赢，是中央企业顺利“走出去”的目标和重要保障。企业海外并购要建立统一战线，不能一味单打独斗。
一要寻求东道国政府的支持，减少其抵制和阻力。赢得东道国政府的支持，海外并购的阻力就能大大消除。二要充分发挥中介组织的作用，因为半官方机构和民间机构在国际交往中往往发挥着不可替代的作用。在政府不宜直接采取措施的领域出现矛盾和纠纷时，由这些机构代替政府出面能够获得伸缩空间。三是通过和当地企业建立战略联盟等形式，获得其支持。比如，先结盟后并购可以深入了解当地企业，有利于规避风险。
（二）不断积累和学习跨国经营管理能力
作为企业软实力的重要一环，提升跨国经营管理能力，打造科学管理模式是企业保持长久竞争力和可持续发展的原动力。
中央企业在进行海外并购时，首先，要明确企业的财务战略、发展战略，要对所处行业的全球发展水平和阶段有清晰的认识。只有充分认识自身企业所处的环境并对外部环境保持高度关注，对未来发展趋势有深刻的认识，才能准确判断走势，做对事。其次，中国有创造优势，而欧洲有技术、品牌、营销网络的优势。对其优势的并购是中国自主品牌企业全球化运营、成长为世界级跨国公司的一条捷径。最后，海外并购能否顺利实施，很大程度上取决于对目标公司真实信息的了解程度，为此要认真做好尽职调查。这对于规避风险、制定并购策略和评估企业价值也具有重要意义。
（三）从战略高度提升跨国并购统筹规划能力
在全球经济缓慢复苏的进程中，许多国家和企业已经将海外并购视为发展机遇的“放大器”。在这种格局下，中国要从战略高度对中央企业跨国并购进行全面部署和统筹规划，积极探索境外规模经营和集约化经营的发展途径。为此，要充分发挥自身优势，聚焦主业进行项目选择和业务领域的延展；夯实管理基础，打造国际化经营法律风险防范的完整链条，增强境外风险管控能力；积极利用海外发债、各种社会基金、股权基金等，拓宽资金来源，优化融资渠道。
