记 者：您认为，中国石油企业海外发展在哪些方面需要加强？
刘文波：目前，包括中国能源企业在内的中国企业尚处于从半全球化向完全全球化过渡的阶段，需要从“智谋行”三个层面加快海外发展速度，提升海外发展质量。
“智”的方面，必须进行理念改造，树立全球化视野、长期发展理念和互助双赢理念。以互助双赢理念为例，一些中国企业“走出去”，习惯从国内包打一切，本地化发展以及市场意识淡薄；资源国或合作伙伴没有得到更多的自身发展机会，从而为双方进一步合作带来诸多障碍。这就要求中国能源企业在兼顾国家战略发展的同时，从国际角度出发做到互助双赢，从而赢得未来更大发展空间。
“谋”的方面，包括全球化战略、前瞻性准备、永远主动目标扫描等理念。目前来看，在“智谋行”三个层面，中国能源企业在“谋”这个层面做得要好一些，一些企业有较清晰的海外发展思路。但值得注意的是，能源企业在实施战略目标时往往比较被动，缺少系统性工作。在人才准备、智力支撑上缺少提前谋划，从而影响海外发展速度。
“行”的方面，要提升投资与并购实施、并购后整合推进、全球化运营管控的能力。从国际大石油公司发展历程来看，中国能源企业的国际化历程还要进一步加快，国际化水平还要进一步提升，这就要求企业进一步创新海外项目管理运营方式，提升资本运作、收购整合等多方面能力；同时，从总部管理层到执行层面真正打造一支国际化团队，支撑海外发展。
记 者：中国能源企业当前海外发展有什么特点？
刘文波：近些年尤其是最近几年，中国能源企业海外发展的一个突出特点是进入欧洲、北美等发达国家市场的速度整体加快。例如，国家电网及三峡集团收购葡萄牙的能源企业、中国石化收购美国页岩油气资产权益等。目前，还有一些中国能源企业正积极投资英国、法国等公共能源事业。
这一方面是因为以中国石油为代表的能源企业是中国最早“走出去”的一批企业，大多经历了先进入不发达市场历练、再进入发展中市场积累经验，为进入发达国家市场做了各方面准备，具备了一定市场拓展及并购整合能力。另一方面，也是很重要的一点是当前全球经济尤其是发达经济体增速放缓，金融危机及欧债危机后期影响仍然存在，国际投行积极向中国能源企业推介一些海外投资并购机会，使得中国能源企业国际化步伐在某种程度上“被加速”，需引起重视。
记 者：面对“被加速”进入海外高端市场，中国能源企业如何准确判断和把握市场机遇？又如何加强风险管控？
刘文波：进入海外高端市场的机会往往很诱人，但要清醒地认识到“被加速”的背后存在各种利益体，所以我国能源企业决策时必须要有“火眼金睛”。首要判断原则就是要从战略层面上考量，投资机会是不是适合现阶段去把握？新项目是否和企业战略愿景、战略目标相契合？是否符合企业自身并购整合能力，给企业带来长远效益？我们不乏这样的案例，一些能源企业在海外发展时因缺乏长期战略考量，导致部分项目运作2至3年之后即亏损，从而给企业海外发展背上沉重包袱。
当项目通过战略判断环节进入实际操作环节，我国能源企业面对最多的问题是因文化、经营管理理念、语言不同带来的整合问题。比如中国能源企业倾向于派高管及一些中层骨干到被收购企业。并购后的第一个100天非常重要，这期间如果中方人员和对方公司管理团队不能很好融合，容易造成被并购企业部分管理人才流失。对于技术型企业项目来说，人才流失将大大削弱被并购项目的价值，造成企业利益损失。此外，中国一些能源企业总部管理过于宽泛且缺乏弹性，要求被并购企业在人财物管理等方面按照国内管理方式去做，从而引起被并购企业的反弹。
面对整合中出现的问题，中国企业要理解两种体系方面在管理及运作方面的差异，在整合进程中要更具有学习精神，借鉴西方企业运作项目的好经验并做出应有改变。这些都是从源头环节规避风险的重要内容。
记 者：国有企业总体上已经同市场经济相融合，但还要进一步深化国有企业改革，您认为中国能源企业海外发展如何更好适应这个变化？
刘文波：国有企业下一步改革的方向在于提高国有资本的投资回报率和企业盈利能力。而长期以来，许多从计划经济体制环境下成长起来的能源企业，重资产规模、轻资本运作，对资本运作安全、追求资产回报率的认识和工作均急需进一步加强。
提高国有能源企业盈利能力的路径有很多，我认为海外业务就是其中一个高效有力的抓手。因为国有能源企业承担着经济、政治、社会三大责任，很多时候在国内的盈利能力受到一些因素制约，这个时候海外业务变得尤其重要。国有能源企业可在海外充分竞争市场上把握住市场机会，通过并购整合、提升运营能力等，增加盈利能力，使海外市场成为弥补国内市场收益不佳的一个重要渠道，实现战略发展和提高投资回报率相吻合。这些年，国家电网、三峡集团、中国石油等能源企业在海外运营中均尝到了海外掘金的甜头，同时也很好地履行了国企责任。
从操作层面来说，专业人才缺失、经营运作能力差等是部分能源企业海外提高盈利水平的主要障碍。我们注意到，部分能源企业从事资本运作团队的成员多数是企业内部具备一定海外生产管理经验的人员。我们认为这是一个误区，因为有海外实战经验并不一定是资本运作的理想人选。相反，国际能源公司的资本运作团队成员包括油气领域专家、有丰富融资经验及深厚投行背景的专业人士。专门的投资运作部门加上专业团队在全球范围内系统分析市场投资机会，讨论项目风险做作并购分析，确保并购后的资产最大化，资产能够和公司战略、运营、人才储备等紧密联系。
当然，这些都是从一个侧面为能源企业海外发展探路。我国能源企业在国际能源市场上真正成为强者仍需要从“智谋行”三个维度全面发力，加快向完全全球化阶段过渡。
（罗兰贝格管理咨询有限公司于1967年在德国慕尼黑成立，目前是全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。）
