优化布局转型升级
在电力产能相对过剩、电力市场化改革加快推进的新形势下，中国华电更加注重市场导向，着力优化产业结构推动内涵式增长。
优化发展煤电，推进存量机组环保改造和能效提升，加快发展热电联产项目，拓展供热管网，截至2016年11月底，集团所属供热企业分布于全国24个省（市区），供热装机容量达到5122万千瓦，占比超过集团火电装机容量的50%。
坚持清洁发展，全力推进金沙江上游水电开发，所属苏洼龙水电站工程进展顺利，该流域装机容量最大的电站——叶巴滩水电站通过国家核准,清洁电源比重达到37%。
积极发展天然气产业，页岩气和LNG项目有序推进。适应国家风光电产业政策变化，有序发展新能源。稳妥推进国际化发展，落实国家“一带一路”战略。
“去产能”是2016年五大结构性改革任务之首。中国华电按照国家关于化解煤炭过剩产能实现脱困发展的意见，科学编制公司产能化解方案。截至2016年10月末，公司已提前完成当年化解煤炭过剩产能煤矿关闭退出任务，退出煤矿18处，退出产能357万吨/年。与此同时，公司根据煤炭产业政策变化，统筹安排，优化煤炭产业发展规划。
打好提质增效攻坚战
推进供给侧结构性改革，要以供给侧的提质增效，实现产业升级，扩大有效供给，优化资源配置。为贯彻落实党中央、国务院和国资委要求，中国华电以提升质量和效益为中心，扎实推进提质增效工作。
2016年，公司成立专门的组织领导机构，制定提质增效工作方案和实施方案，形成55个改善指标和88项工作事项,确定六大主要改善指标和八项重点工作任务，作为提质增效工作的重点、难点、亮点与创新点来抓。为确保提质增效工作落到实处，公司制定配套考核评价办法，定期召开会议，对提质增效工作开展情况及指标完成情况进行专项分析，及时发现问题，提出解决措施。 针对工作任务艰巨的区域和单位，建立提质增效督导机制，成立6个督导小组，进行现场督导，向被督导单位提出督导意见和整改要求。
公司以市场为导向、以用户为中心，着力拓市场、控成本、提效益。建立跨省跨区统一协调的管理机制，一体化营销体系成效初显。各区域结合自身实际，层层分解落实任务，积极参与各类市场竞争和交易，一些地区市场电量等指标超过装机占比。
华电山东公司持续加强经营管控，积极争取成立售电公司，8 家发电单位和 5 家热力公司经营范围增加了售电业务，争取市场电量达219 亿千瓦时，占全省总市场电量的 35%。华电湖北公司市场营销科学有力，强化与用户、电网合作，2016年共取得大用户直供电量91.02亿千瓦时，累计调增基数电量计划6.26亿千瓦时，煤机利用小时高于区域“三同”200小时。华电煤业通过经营管理降成本，大力压缩非生产性支出，节约成本支出约1.5亿元，通过科技创新创效益，组织开展“五小”科技创新和修旧利废优秀成果推广，“五小”成果全年创效3400万元。
上下同欲者胜。面对2016年复杂严峻的经营环境，公司上下共同努力，提质增效成效显著，主要经营指标持续优化，化解煤炭过剩产能、处置“僵尸企业”和治理特困企业等专项任务均取得突破。
改革创新激发活力
2016年5月，在中央全面深化改革领导小组第二十四次会议上，习近平总书记强调，供给侧结构性改革本质是一场改革，要用改革的办法推进结构调整，为提高供给质量激发内生动力、营造外部环境。
中国华电深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革的重要指示，围绕公司发展战略，以问题为导向，突出重点，持续深化内部改革，对重点领域和关键环节改革进行主动谋划和探索，进一步提升公司管控效能。
加强组织领导，强化顶层设计，抓好改革工作谋划布局，细化责任清单，公司确定11个方面51项改革任务，统筹推进管控体制、电力营销管理体制、党的建设等内部重点领域改革。
认真贯彻落实国企改革决策部署，结合学习中央《关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革文件，进一步明确公司贯彻落实《意见》的工作计划、改革举措和职责分工，优化和完善公司管控体制机制，搞活源头活水。
适应国家简政放权、电力市场化改革和公司转型发展需要，深入推进总部“抓总”、区域“做实”、基层“强基”的管控体制改革。对总部机构进行调整，明确核心管理职能，优化主业管控模式，加强新兴产业管理力量，不断提高总部管理效能。深化区域公司“做实”改革，加大向区域公司授权力度，大幅减少总部审批事项，进一步下放审批权限，明确区域公司全面负责区域内规划发展、生产经营、党的建设、公共关系等工作。对华电云南区域三家二级企业进行管理整合，提高区域管理整体效能。
公司扎实推进发电区域化管理、煤炭专业化管理、燃料集约化管理以及金融、科工“搞活”、电力营销等体制改革，改革的成效正在逐步显现。
