拉姆查兰所著的《领导梯队》中，从个人贡献者到管理他人者有一个明显的工作理念上的变化，那就是管理者的首要目标是帮助老板、同事、员工、下属、客户达成预期目标。他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。对于高效管理者来说，协助他人的成功成为必修课。
沙因博士在《过程咨询课》一书中，也多次谈到管理者的顾问角色，阐述了管理者在管理过程中专家、顾问两种角色的转换，为管理者的模式转换提供了理论指导。这里面所说的顾问，即为协作者。
1. 管理者不一定是解决问题的专家
自有现代管理理论以来，管理者被理解为帮助组织“发现问题、解决问题的人”。管理者们也经常以能够解决棘手问题为己任。当这些管理者逐步成为组织中的“答人”时，却忽略了做为管理者，不仅仅要有解决问题的能力，更重要的是帮助他人取得成果。在这个前提下，管理者必须时刻知道，他们并不拥有所有问题的答案。当专业技能类问题出现或者在某个领域管理者具有经验与才能的时候，管理者做为专家出现，直接提供权威性的解决方案。但是在管理过程中，有许多问题是实时发生的，尤其当问题没有唯一解决方案的时候，如果管理者仍然以专家身份出现时，不可避免的会出现主观的判断、自作主张与权力滥用。在这种状态下，管理者需要协调资源，帮助专家解决问题。
2.问题和解决方案都是属于提问者的
做为管理者，是专家还是顾问?在什么时候成为专家、什么时候成为顾问?这是沙因博士在书中提出的一个问题。沙因博士认为，在大多数情况下，在团队中管理者经常会习惯性地以专家的身份出现。他们拥有所有问题的解决答案、是解决问题的专家、掌握一切资源和信息、还必须时刻做出正确的决策。
当我们做为专家给他人支招的时候，经常出现这样的情境。或者对方表面上同意，但实际心里却又有了其它的不安;或者对方会找出各种各样的理由，推说你的方案有多么的不合时宜;又或者干脆找出各种借口，暗示你不了解实际情况，你根据所掌握的信息做给出的建议是多么的不靠谱。究其原因，概因为做为问题的提出者，被排斥在了问题解决的过程之外，问题已经被做为专家的管理者接管了。这直接导致了提问者内心的不安或面对解决方案责任的推诿。
做为管理者，我们需要让问题的提出者，必须参与到问题诊断和解决方案生成过程中来，学会自己看待问题。如果问题拥有者能够自己解决问题，那么不仅解决问题过程会更高效，而且解决后的效果也会持续更长的时间。因此，管理者应该教给员工解决问题的技巧，而不是亲自去解决问题，除非他真的是这个领域的专家。
3. 我们看到的真的是事实吗?
我曾经做过这样的一个测试：站在教室中央，手拿一个矿泉水瓶，询问大家都看到了什么?学员们的回答千奇百怪：“水、盖子、矿泉水、半瓶矿泉水、手抖、你拿着水、手酸了、为什么拿着、有点甜……”。从这些回答中我们发现，事实只点了很少的部分，更多的是凭经验所做的假设，甚至于还有一些情绪的流露。
简单的试验告诉我们，每个人角度的不同，所看到的都只是事实的一个部分，而人们往往不会真实地阐述观察到了什么，大家更愿意说出他们的理解与解释，并把这部分当成真相与事实。尼采曾经说：“没有真理，只有诠释。完完全全相同的环境，却能被截然相反的解释，事实是不存在的。”现在想想真是有一定道理。
管理者解决问题的最大困难来自于，当管理者面向问题的时候，管理者自认为已经获取了准确的诊断信息。事实上面临问题的员工，并不一定愿意坦白回答管理者所提出的问题，从而直接影响管理者做出准确的判断。
因而，当管理者在提供帮助前，要请问题拥有者从实际观察出发阐述具体情境，尤其是详细的询问具体的细节，包括但不限于当时的情境、对话、甚至于眼神亦或肢体语言等等，而不仅仅听他的感觉。当管理者需要提出具体建议时，还需要特别明确这样的思路：“如果我是你，我可能会……”
4. 反思
通过互联网和其它方式，员工获得了令人难以想像的大量信息，过去那种谨慎封锁信息的方式，已经不可能调动员工的积极性。信息获取的多元化，使得员工有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务于客户。员工们希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，并希望可以参与到决策的过程中。同时，他们也希望在完成任务的方式上有一定的自由度。他们成长于市场经济之下，比60、70后的员工更加务实，他们清楚自己的职业生涯规划，也期望一个能够呈现能力的职业发展平台。
在这种情况下，管理者要更多的放下自己的控制，帮助员工思考的同时，也教会员工分析问题、解决问题的方法，以协助者的身份、顾问的身份，而不是以专家的身份，引导员工做出承诺。
唯有如此，员工才能更好、更快的成长
