员工敬业度低，让公司方面焦虑不已，不知如何向员工赋权和发出挑战。
由于敬业度低导致的价值流失很是可观，盖洛普对数十年的数据进行分析，结果显示，高敬业度能够持续让个人和组织得到积极的成果。高敬业度的概念大致定义为，员工与自己的工作及同事紧密联系，感到自己做出了实在的贡献，并且乐于把握充足的学习机会。高敬业度可以使员工工作效率、产品质量和公司盈利得到提升。
研究发现，提高员工敬业度的关键在于建立信赖文化。与低信赖度组织中的员工相比，身在高信赖度组织的员工效率较高，工作时精力更充沛，与同事配合较好，为公司效力的时间也更长。此外，高信赖组织的员工较少积累慢性压力，对生活的满意度更高，这两个因素可以提高工作业绩。
如何以管理催生信赖?
通过实验和调查，我总结了8种能够培养信赖的管理行为。这些管理行为效果显著，可行性强，可用于提升员工表现。
1. 认可优秀业绩
神经科学实验说明，认可对信赖度影响最大的是以下3种情况：完成目标后立即得到认可，同辈给予认可，以及得到切实、意外且来自个人的公开认可。公开认可不仅能让许多人一同祝贺成功者，还会起到榜样作用，而且可以让表现优异者分享经验供他人学习。
2. 催生“挑战性压力”
管理者向团队分配一个未超出能力范围的困难任务，任务造成的适度压力可以促使人体分泌催产素和促肾上腺皮质激素等化学物质，让人集中注意力，加强社会联系。团队成员必须合作达成目标时，大脑活动使他们的行动相互协调。但挑战必须是可达成且目标明确的，目标不明或太过困难，会让人们在开始之前就放弃。领导者必须时常检查，根据任务进程调整目标。
哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔(Teresa Amabile)的研究进一步证明了人类对成就感的需求。阿马比尔分析了多个行业员工的1.2万篇日记，发现76%的人向目标前进时最愉快。
3. 给员工自主权
尽可能地允许训练有素的员工用自己的方式管理人员和执行项目。得到独立办事的信赖，会让他们受到鼓舞。2014年花旗集团和领英公司的一项调查发现，近半数员工会为工作自主权而放弃20%的加薪。
自主权还能推动创新，因为不同的人会尝试不同的方式。设置监督和风险管理流程，有助于在实验不同方法时将负面影响降到最低。项目完成后进行总结报告，可以让团队其他成员分享成功经验，运用在自己的工作中。
年纪较小、经验较少的员工往往具备更好的创新能力，因为他们较少受到“成规”限制。自动驾驶汽车的研发就是如此。美国政府向3大汽车制造商投了一大笔钱，耗时5年，没有生产出自动驾驶的军用车辆。美国国防部高级研究计划局改变方针，悬赏征集能在10小时内跑完莫哈韦沙漠中指定路程的自动驾驶汽车。两年后，由斯坦福大学几位工程系学生组成的团队完成了这项挑战，赢得了200万美元。
4. 让员工自主工作
如果公司信赖员工，让他们自行选择工作项目，他们就能把精力用在自己最关心的方面。全世界最大的番茄生产商MorningStar Company公司采取了这种做法，让极为能干的员工一直留在公司。笔者的研究项目曾与这家公司合作，这里的员工甚至没有固定职位，而是自主组成工作团队。
游戏软件公司Valve的办公桌装有滑轮，鼓励员工加入自己感到“有趣”和“值得做”的项目。在这种情况下，员工依然尽职尽责。加入新小组时，员工有清晰的期望。项目结束时，会有360度全面评估，衡量每个人的贡献。
5. 广泛分享信息
只有40%的员工表示自己明白公司的目标、战略和战术。对公司前进方向的不确定感，会给员工造成慢性压力，抑制催产素分泌，危害团队合作。针对此种现象的解决方式是坦诚开放。组织与员工分享发展计划，可以减轻员工对前进方向及原因的不确定感。要做到这一点，关键是不断沟通。2015年一项研究调查了195个国家、250万个由管理者带领的团队，研究发现，管理者与直接下属每日交流时，员工投入度有所提升。
社交媒体优化公司Buffer在这方面走在了前面。该公司将薪酬计算公式发布在网上，人人都能看见。CEO乔尔·加斯科因(Joel Gascoigne)要做什么，坦诚公开，一目了然。
6. 有意建立关系
就进化角度而言，催产素激活的大脑神经网络十分古老，说明催产素催生的信赖与社会性深深植根于我们的天性。不过，我们在工作中得到的信息往往是，我们应该专心完成任务，别分心只顾交朋友。笔者团队的神经科学实验表明，员工在工作中有意建立社会关系时，表现会有所进步。谷歌的一项研究也发现，“关心团队成员的成功和个人幸福感”的领导者在工作质量和数量上胜过其他人。
没错，工程师也需要社交。一项针对硅谷程序员的研究发现，与他人往来并协助其他项目的程序员，不仅赢得了同事的尊重和信赖，自己的工作效率也提高了。管理者可以邀请员工聚餐、下班后聚会以及开展团建活动，帮助员工相互交往。这种做法听上去像是强迫社交，不过，员工彼此关心时工作表现会更好，因为不想让同事失望。给他们一点适度的挑战，哪怕是一起参加激流勇进之类的惊险活动，都会让他们的交往加速。
7. 推动员工全面成长
高信赖组织帮助员工在职业和个人两方面成长。诸多研究显示，只学习新的工作技能是不够的。个人方面成长不足，会损害工作表现。高信赖公司培养人才时采用的是成长型思维模式。
一些公司甚至发现，如果管理者制定了明确的目标，让员工自行选择实现目标的方式，并提供及时反馈，就不再需要滞后的年度绩效评估了。管理者及其直接下属更频繁地会面，关注职业与个人发展。
埃森哲和Adobe公司用的就是这种方法。管理者会问员工在本公司工作是否是为了下一份工作积累经验，详细询问员工的职业目标。评估个人成长，包括讨论工作生活融合、家庭，以及用于休闲娱乐和反思的时间。为员工的全面成长投资，对员工敬业度和员工保留有着巨大的影响。
8. 适当示弱
高信赖组织中的领导者会向员工求助，而非命令他们做事。笔者团队发现，这样能刺激员工催产素分泌，促进信赖与合作。求助代表领导胸有成竹，能让每个人都参与进来共同实现目标。
制作开源软件的Red Hat公司CEO吉姆·怀特赫斯特(Jim Whitehurst)曾说：“我发现，不避讳自己不知道的东西，能产生超乎想象的正面效果，帮助我建立了信誉。”求助是很有效的手段，因为触动了人类的合作本能。
赫曼米勒(Herman Miller)公司前CEO马克斯·德普雷(Max De Pree)曾说：“领导者的首要职责是定义真实，最末一件事是道谢。在这两者之间，领导者必须成为仆从。”领导者要设置清晰的方向，向员工提供实现目标所需的资源，不要阻碍他们，以此培养信赖感。
建立信赖，不是让领导者宽容员工，或是降低期望，而是让员工承担责任，放弃微观管理。
