我曾经服务过的一位企业管理者最近很苦恼。
过往一年来，他带动团队快速发展，拉动企业的绩效增长了300%。各部门的积极性有了显著的提升，为了更好的加强管理，成立了市场部、培训部、法务部、产品部、设计部等一些专项管理部门，原有的人力资源、财务、行政部门也逐渐完善起来，专业性不断增强。可这个时候他却觉得组织的流程不如原来顺畅。有很多过去很容易解决的问题，现在却经常会被拖延，部门间的矛盾与冲突也时常出现，客户也开始指责他们反应慢、产品供货不及时……
他带领团队做了很多次的流程梳理，每次大家都很认真，可基本上没有什么效果，大家都认为自己做的事情非常重要，公司管理层很困惑这是为什么?他问我：为什么大家越努力结果却不好，问题出在哪里了?
很多伙伴都会遇到类似的问题，花很大力气邀请到的专业人士，却没有取得理想中的效果，甚至有些专业人士对于专业度的热衷与坚持，在一定程度上阻碍了业务的发展。为什么会出现这种情况呢?
这是一个很多组织都面临的问题。当组织发展到一定阶段，会邀请更专业的人加入到组织之中，比如专业的人力资源管理者、培训人员、财务管理者、信息技术人员、行政管理人员、法务人员。管理者在看重他们能力的同时，希望他们能够带领一支队伍强化某一领域的管理，继而推动组织发展。
当组织需要强化专业力量的时候，我们需要认真思考一个问题：这么做，是为了解决问题，还是为了提升组织效率?
表面上看，邀请专业人士加盟，是因为某个领域遇到问题了，组织内部资源不给力，需要邀请位专业人士来专门处理。实际上，决策者往往容易忽略更重要的一点。我们确实需要专业人士，解决发展过程中迫切需要解决的问题，带来新的思路。但最终的目的，是通过他们的努力，优化现有流程，带动组织效率的提升。
这就要求在邀约的过程中，不仅仅要看这个人的专业度如何，更重要的是他是否具备以理解更高层次的目标为基础，灵活的运用技能，找到更适合的解决方案，而不是仅仅为了体现个体的专业度，层级越高越应如此。组织发展需要一位专业性强的伙伴，更需要能够通过自身能力，提高全体员工积极性和自觉性，推动组织效率提升的伙伴。这就给他们提出了这样的要求：能够觉察到原有经验与现实情况的冲突，为了满足组织的最重要目标而愿意改变过往的坚持，探询出更适合当下组织的流程与策略，而不是把自己打造成一名专家。
从另外一个角度来说，专业性是专业人士的安身立命之本，也是自我的价值体现。专业人士因领域中的成功与经验积累而有了今天的价值，但也很容易形成固定的思维模式。甚至于为了体现自己的专业价值，无意识地设定出许多对于组织发展产生障碍的流程政策。比如为了更好的体现专业性，法务人员可能会要求每一份对外文件都要进行审核，却没有顾及到这会严重影响到整体业务进度;财务人员执行更严格的财务管理，制订了严格的财务审批流程，却忽略了工作中的弹性;培训管理者要求大家更多的增加学习，却忽略了学习与工作之间的矛盾。
不管对于组织还是专业人士，提升组织效率才是唯一考虑的重点。专业性固然重要，但如何在推动组织最重要目标实现上，探询更有效的方法，是双方都需要思考的。
