导读：
1. 打卡希望解决什么问题，能达到目的吗?
2. 打卡是对员工的考核吗?
3. 考核员工的项目越多，就越能管好员工吗?
引文：
教授让学员评估3家公司前景：
A.8点上班，迟到罚款;统一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比赛。
B.9点上班，不考勤;办公室自我布置;上班时间可以理发和游泳。
C.想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。
90%的学员选了A。
结果：A是倒闭的金正电子，就是以前生产影碟机特有名的那家;B是微软;C是谷歌。
一个教授关于上班打卡的例子引起人们很多争论，很多人通过这样一个单一例证，就推理出上班不该打卡，打卡会使公司失去竞争力，很显然这样的结论很带有个人情绪，因为有很多上班打卡的公司目前发展的好好的，上下班打卡无疑不是金正破产的最重要原因;同样，微软的成功肯定不在于上班可以去理发，谷歌的成功也不是上班带着狗和孩子。那么，“上下班打卡”到底应该不应该?那么多企业上下班打卡到底为了啥?
打卡是考核吗?考核项目越多越能管理好员工吗?
其实打卡不是为了考核，因为考核主要衡量的是工作的质量和数量，虽然工作质量和数量与时间有一定关系，但不是直接关系，可以通过衡量其他指标来考核;
经常看到一些企业的考核非常复杂，考核指标之多，量化之难，操作之复杂，到了事实上无法实施的地步。比如：一家公司对于一个销售代表的考核居然有将近10个指标：任务完成率、管理能力、公关能力、费用率、人品、上报方案的质量、衣着谈吐、老客户维护、新客户开发，等等。考核这么多项，最终也没效果，因为过于注重细节导致忽略了最终目标。
如此这般，越考核越不得要领，越考核越觉得员工素质差，越考核越觉得体系不完善。以上案例考核项目这么多，而效果不佳的关键是考核没有聚焦。我们究竟希望销售代表给公司带来什么?思考清楚这个问题之后，只剩下考核任务完成和费用控制这2个关键指标就行了，其他的都是管理问题，后来考核指标改为这两个，考核效果好的出乎意料。
打卡既然不是为了考核，那么能提高个人工作效率吗?
一个有职业道德的员工绝不会因为公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反没有太多条条框框束缚的宽松工作环境，却给了他们自由发挥的空间。
做任何事情都应“以终为始”，我们在管理和考核员工之前一定要想明白我们最想要的是什么。比如：对一个设计策划人员，我们要的是创意;对一个销售人员，我们要的是产品销售的业绩，而不是上下班是否忘记打卡。
管理是一门艺术，如果我们把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我们的管理人员就可以不要了。因为打卡的事儿，机器就能胜任，而且比人会做的更加准确、公平、公正。如果说打卡的目的是为了督促大家准时工作，那么关注打卡远远不如关注工作本身重要，因此打卡并不能提高员工的工作效率。
那么多公司为什么还在打卡，打卡到底为了啥?
事实上，除了个别行业领域外，很多工作不是由个人独自完成的(或者说关键环节不是由个人完成)，需要协调配合，包括内部协调配合以及外部协调配合，因此应该将大家的工作时间进行统一，以便协调开展工作，这是需要打卡的前提;
第二，涉及到一个根据什么付酬的问题，很多低职位工作不能通过计件来衡量，而如果缺位又会导致其他部门工作不能顺利开展，同时工作职位又比较低，这样一般通过计时来间接衡量价值创造，这样打卡变得具有实际意义，比如库房管理员岗位。
打卡是为了计时，严格意义上讲以计时工资为基础的岗位是适用的，这主要适用于某些低层次普通岗位员工，员工获得报酬的收入基本上取决于时间的投入;对于中高级管理人员以及技术岗位人员，员工的报酬主要取决于个人能力，而不同任职者能力差距较大，在完成特定工作所需的时间差别较大，因而准确衡量时间意义不大。
打不打卡并不重要，一个具有竞争力的公司一定会明白自己想要什么，也一定知道在管理上考核员工的关键所在。
