一提到“海底捞”，很多朋友都会为它细致的服务所折服。这一家成立于1994年以经营川味火锅为主的企业，经过二十余年来的不断发展壮大，已经在全国的54个城市拥有177家直营餐厅。
那么，对于一家餐饮企业想做到基业长青，什么是最重要?为什么我们一提到“海底捞”就会联想到它贴心的服务?
1、服务为王的价值观
海底捞董事长张勇在接受采访时，他并不觉得味道好，是餐饮竞争的一个核心问题，因为口味南北方差异很大，即便是一家人里面都有很大的差异，有些人喜欢咸一点，有些人喜欢淡一点，众口难调。所以，餐饮企业要扩张，归根结底是要创造一个大多数中国人喜欢的味型，而不是创造地方口味，走遍全国。做出产品味道好的口碑，当然会为企业招来客户，可是，味道是很难标准化的，厨师不同，食材不同，配比不同......都会大大影响味道。加之，人的口味不同，年龄不同，喜好也有不同，那就更加难以统一了。即使餐饮企业可以保持恒定的味道，但客户还有另一个“喜新厌旧”的特性，他们会吃腻，会去不断尝试新品类新口味，不断研发推广菜品。所以，餐饮行业要做好，必须要吸引新客户，留住老客户，服务既是开发新客户的策略，又是留住老客户的策略。
首先，做服务的口碑是可复制的。其次，服务是具有故事性和传播性的。海底捞是如何做服务的故事，在网上已经泛滥成灾了，而去过海底捞的客户不但自己先脑补一下海底捞的故事，还会把自己的亲身体验，在网络和生活中传播开去。甚至涌现出一大批网络的段子手，什么送车，送肾，送女友。虽不是事实，却也成了让人津津乐道的话题!热情体贴的服务和新式菜品不同，贴心的服务是永远不会过时的。靠服务吸引大量新客户，留住了老客户，何乐而不为呢!另外，大多数客户下定决心不再光顾，往往不是因为味道，而是因为服务不到位。生活中确实有很多客户，奔着海底捞服务好的名头来用餐，但是却不会有客户愿意生一肚子闷气吃美食。因此，海底捞的“变态式”服务从这个思维上拓展开来，渐渐使海底捞的服务体系长成了参天巨树。
2、以“客户满意度”为理念的制度建设
海底捞董事长张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员。我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走。从环境、味道、菜品、价格、服务五个方面来不断完善客户体验。要做好客户体验，真正能把这些体验做到位，就需要团队的全力以赴，于是，海底捞开始着手解决员工的面临的所有问题。
薪酬体系——解决员工的收入需求
晋升体系——解决员工的未来出路
奖励体系——解决员工的心态问题
培训体系——解决员工的能力问题
员工宿舍——解决员工的生活问题
福利待遇——解决员工的人性化需求
当企业把员工面临的所有问题都给出出路，那么员工能做的就是，按照企业设计的方向全力以赴做事，得到企业承诺给予的结果!
3、激发员工工作热情的薪酬体系
(1)海底捞总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴(200、400或600，帮助寄回老家父母处)、话费(10-500元/月)
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
(2)普通员工资结构
①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
先进、标兵
④劳模员工总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
功勋员工
(3)管理层员工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
员工的月收入结构被细化成至少八块：
基本工资——>鼓励员工全勤
级别工资——>鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖金——>鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资——>鼓励员工持续留在企业工作
分红——>公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资——>鼓励员工多做事
父母补贴——>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。
话费——>鼓励员工多和客户沟通
4、保留员工的福利制度
海底捞在留住熟练的员工上设立了四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益。
海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先会提出异议，因为他们的工资也会消失。
搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了。
长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了。很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要往往是是短期的调整。
红利是给长时间在企业里付出的优秀员工的，如果我们不针对老员工设定留人的机制，员工真的会这样一直战斗下去吗?
5、以“客户为导向”的考核制度
海底捞总部对分店的考核不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标只是做事的结果。事做不好，这些指标不可能高;事做好了，这些指标自然不可能低。
绩效考核元素越多越复杂,指标越多越容易失衡。所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
(1)顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查。小区经理和他们的助理不断同店长沟通。顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差。这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。
(2)员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
(3)干部培养
海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。因为上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。
很多企业采用的都是结果考核方式，结果通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。对海底捞来说，员工要考虑的不是我个人有多少业绩了，店里有多少业绩了，而是把客户服务好，我需要做好哪些事。而恰恰是这一件件看似不起眼的小事，成就了海地捞的服务神话。
6、其他制度
(1)晋升制度
在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。
在海底捞的晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。
(2)授权制度
为了保证顾客正当、合理的要求得到及时的满足，质量事故得到及时解决，消除顾客的一切抱怨，保证顾客的满意率,海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。如：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权(有员工签字的名片即可兑现)，只要事后口头说明即可。在每个月招开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。
(3)创新制度
创新与否是体现一个团队凝聚力高低的重要标志。海底捞为了区别于别人的做法，并在工作中能够展现出很好的效果，使各项工作得以向前推进，由此设立了创新制度。
海底捞的创新分为业务创新、技术创新、管理创新三大类别。员工的一个创新可以得到30元的奖励，并以创新员工名字命名(如包丹袋、恩碧架、带客选手)，设立月度红黄蓝榜机制。
海底捞授权的尺度是很多企业无法操作的，这也是海地捞能把别的餐饮公司甩在后面的原因，碰到了问题，你的员工要请示汇报，领导酌情办理，而海底捞的员工早就把事解决了。
总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，"你平时是怎么要求的?你是怎么带动的?"一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。
结语：海底捞具体规章制度以及服务细节，因为篇幅的原因，人力资源第一平台儒思小编在此不一一列举了，高待遇高福利的背后，是更高的服务标准。海底捞公司的员工除了完成餐饮行业常规的工作，还有特别多的服务细节要做，并且要保持非常好的态度。超出常规的工资体制背后，是超出常规的服务细节。
