智能制造是未来世界范围内制造业的重要方向。我认为，智能制造绝不是简单地设计一个智能设备、建立一个无人工厂、产出一个智能化产品，它是一个体系，一个系统。因此，海尔必须要探索出一个适应互联网时代的管理模式，或者说颠覆原来的商业模式。
这种新型的管理，首先不应该完全按照过去经典的管理思想设计，而应具备互联网思维的颠覆性；其次，要在其中融入自己的实践，海尔的“人单合一”中，人是员工，单不再是狭义的“定单”，而是“用户的需求”，“人单合一”就把员工和用户重新结合到一起；最后，该模式要体现它的实用性和国际化，我们在思考怎么样把中国企业的管理模式输出到国外，变成一种国际化通用的模式。
经典的传统管理已经不再适用
传统管理从诞生到今天，差不多已经有100多年的历史。科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）、组织理论之父马克思·韦伯（Max Weber）、一般管理理论之父亨利·法约尔（Henri Fayol），他们的理论如今都要被颠覆。
泰勒的科学管理理论，简单来说就是流水线的管理。流水线即大规模的制造，最早得益者福特汽车，把当时一辆汽车的价格从4000美金变成了300-500美金。但是现在，流水线一定会被大规模定制化所颠覆。
韦伯提出组织就是科层制，也称官僚制，这是现在很多公司仍在使用的金字塔式的组织结构。互联网带来的去中心化和去中介化，将对此造成冲击。
法约尔的一般管理理论，旨在管理各个职能管理部门。现在互联网时代的企业一定是自组织而不是他组织，于是职能部门也就不复存在。
传统管理理论的基础，是亚当·斯密（Adam Smith）的《国富论》中，所提出的“分工论”。 而管理学之父的彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）说过，互联网最大的影响就是消除了距离。如今，互联网带给我们最大的挑战，也就是零距离。因此，现在经典管理理论的基础就不会存在。
詹姆斯·卡斯（James P. Carse）在1987出版了一本书《有限与无限的游戏》（Finite and Infinite Games），在30年间经久不衰。书中说，世界上的游戏一共有两种，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。前者的目的在于赢得胜利，后者旨在让游戏永远进行下去。
今天，在互联网时代，我们就应该与传统管理的界限进行游戏。海尔的“人单合一”的模式，在2005年9月20号提出以来，到今天已有11年，中间进行了多次的试错，进行了多方位探索，目前已经入选哈佛商学院的案例库，并被哈佛商学院评为最受师生欢迎的案例。2016年11月，在第八届德鲁克论坛上，美国的管理学家加里·哈默尔（Gary Hamel）在会议上分享了海尔的新模式并表示，该模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题和大企业病，并很有可能会成为下一个社会化模式。
其实，去年我在维也纳参加第七届的德鲁克论坛时，也分享海尔的管理实践，当时很多的欧洲的企业家都认为这不可能，他们不敢想象如果把企业的管理者都取消掉了企业该怎么运转。而今年，他们都接受了这一概念。
“人单合一”如何体现了互联网时代思维模式？
主要是以下五个方面。
一、颠覆战略
传统的思维认为组织一定是封闭的，“人单合一”则认为，组织是网络的一个节点。如果把企业比做是一台电脑，不联网的情况下电脑将一事无成。企业一旦联网，就可以得到各种资源。
企业要做成一个生态系统，而不是一个帝国。过去我们企业的目标是做大做强，但是你会因此封闭起来，这其实非常危险。柯达、诺基亚等大型企业都在顷刻间衰落，过去“大到不能倒”现在应该改叫“大到容易倒”，
如今，传统时代的单边市场变成双边市场，或者多边市场，这是由获得诺贝尔奖得主让·梯若尔（Jean Tirole）提出的观点。企业已经变为一种平台，平台之上有各种资源、各种力量在交互，从而产生更大的价值，比方说，电商就是一个双面平台，平台上有买方和卖方互相交互。我认为，将来如果无法在互联网做起一个平台，这个企业就很难生存下去。
因此，海尔把1万多名中层管理者去掉，将企业变成一个网络化的组织，员工变成三种人。第一种人叫平台族，在平台上聚焦创业团队；第二类叫小微，就是每一个的创业团队；第三类人叫做创客。这三类人没有什么上下级的关系，他们只有在网络上获取更多的资源来创业。
二、开放组织
海尔在去掉管理者、变成网络化的组织之后，已经聚焦了上千个小微。目前，有200多个小微已经开始市场化，获得天使资金的有181个，A轮投资的29个，B轮的3个，C轮的1个。
德鲁克说过：“企业在25年内一定会消亡。”这句话距今已有11年。企业会消亡，但是，组织不会消亡，所有的企业的形态会改变成一个网络化的组织。凯文·凯利（Kevin Kelly）曾说：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司因为封闭性迟早会死掉，但是所有的城市都是开放的，它们是一个个生态系统，一条商业街上的商店可能会倒闭，但是新的店铺会即刻开张。
所以，用我自己的体会就是说，所有的企业有两种结局：要么死亡，要么自杀重生。现在企业最大的挑战就是，可不可以自杀变成一个互联网公司，凤凰涅槃再重生一次。
三、建立互联工厂
海尔自己还开创了一个COSMO体系。它最大的不同，就是以用户的个性化体验为中心，而不仅仅是产出一些智能的设备。
美国管理大家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）曾经提出，互联网时代变革有两个支柱，N=1和R=G。N就是用户市场，每一个用户市场都无限大，但是它的开采程度取决于你能否满足每一个人的个性化需求，因此称为N=1； R就是资源，G是全球的，企业的资源不能靠自己，而是靠能否整合全球的资源。
我们现在建立了8个互联工厂。我认为自动化不可能真正地解决和用户互联的问题。互联工厂和自动化工厂有在三个方面的不同：第一，传统的工厂体系中，大规模制造给我们带来的是高效率，而互联工厂则是大规模定制，很多企业生产的产品一定是到仓库的，如果你将到仓库环节变成了用户，那就是互联工厂。
第二，市场一定是体验迭代的产销者，消费者也可以参与制造，现在一台烤箱卖出去之后，更重要的是要看那些消费者参与提出的建议。电商对实体店的颠覆力很大，但是目前仍然是用户自己找产品，接下来能否按照用户的需求提供产品呢？这将是一个很大的颠覆。
第三就是方向。传统工厂的体系是一个零合博弈。只要我利益最大化，至于其它各方赚不赚钱我不管，供应商谁价格低我就要谁的。而在互联工厂中，所有在生态链上的各方都可以贡献自己的力量，只要创造了价值，就有更大的利益。所以，互联工程应该是一个可持续的生态体系。
四、改革薪酬
我认为，在所有企业中，无论中外，薪酬就是驱动力。现在的企业基本上都是企业定薪，外国大公司叫做宽待薪酬，这是非常复杂的一个体系。
海尔现在改成用户付薪，你给用户创造价值的多少决定了你的薪酬，企业不会给你付薪。我们有一些小微，他们直接提出一个“0030”机制，0底薪，0费用，30%作为风险基金进行超支分享。如果你不能创造用户价值，你必须离开，没有工厂一定要养着你。我觉得这个方式解决了很多的问题，
今年获得诺贝尔经济学奖的奥利弗·哈特（Oliver hart），提出一个很重要的理论，叫“不完全契约理论”。他认为，委托代理激励机制（股东给职业经理人期权，经理人必须完成约定的市场利润后，将期权变现）实践效果应该是不错，但是它没有解决决定企业边界决定因素的基本问题——剩余收入和剩余控制权。简单说就是，剩余分享权和剩余的产权，这两者不能一一对应。高管们拥有委托激励的金手铐，但是大量员工超出的价值和他应该得的收入无法对应，他们只能拿到一个固定薪或者嘉奖薪。
现在的市场已经从CRM（客户关系管理）变成了VRM（供应商关系管理）。用户决定了产品的价值和企业的发展。如果不能让超支收入和每一个人的薪酬一一对应起来，就不会有人来关注这个市场。
五、创新损益表
每一个企业都有三张报表，资产负债表、现金流量表和损益表，传统的损益表很简单，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是费用，减去之后就是利润。
但是海尔把它改成一个供应宗旨表，不仅有产品收入，还有用户资源带来的收入，我们将其称为生态收入。这样，硬的收入和软的收入都有，就要求企业不仅要做产品，更应该做用户。
提出供应宗旨表之后，我们找到了发明损益表的美国管理会计协会。我认为管理会计非常重要，因为所有的企业就是两类会计，财务会计和管理会计。前者也叫报表会计，处理每个月的财务报表，后者叫决策会计，必须管理企业的未来。美国管理会计协会表示，他们也正在进行这方面的探索，但是没有企业的实践案例做支撑。于是，美国管理会计协会、海尔、北京大学，三方联合起来，想办法把这个新想法实践出来，做成能够适应互联网时代的财务报表。
我们希望通过供应宗旨表，扩大边际收益。传统的管理理论有一个“边际收益递减”的定律——所有的产品，随着批量的增加，单件价格在逐步下降。今天赚一百块，过几天变九十块，再过几天变八十块。但是如果你从产品扩展到用户，你就可以实现边际收益递增。这也是颠覆传统管理的一次实践。
海尔目标：抓住物联网实现时代变革
工业革命以来，企业有两次划时代的变革。第一次就是福特汽车通过流水线，让汽车变成每一个美国工人家庭都可以买得起的东西；第二次是丰田的精益管理使用户享受到平价且满足各种需求的产品。
现在，我们希望抓住第三次变革的机遇——物联网。通过物联网，企业才能给用户创造更好的体验，同时通过软件来增加收入。比方说我们现在的电器，它即将从电器变成网器，再从网器变成网站。冰箱不应该只是一个储存食物的柜子，而应连接各种有机食品，连接之后各种资源都会聚焦到网上来，从而贡献更多的利润。这些利润可以使冰箱本身的硬件免费，或者降低费用；网器之间的互相连接起来之后，会变成一个网站，更多的用户在上面，探索该产品如何创造出一个更好的体验。
国际上从提出了物联网开始，到今天已经过去了17年，目前还没有引爆，这是为什么？所有的物联网产品就是三类件，第一类是可以看见的物理件，第二类是里面的芯片，而第三类更重要的连接件，聚焦于怎样让人机交互起来，却鲜有人关注。国际上现在预测物联网可能会在2019年引爆，我认为海尔应该抓住这个机遇。
我们常说“弯道超车”，我觉得应该叫“换道超车”。弯道超车，本来的“道”是传统管理、是名牌，而中国企业就是给名牌代工，我们创造不了名牌。但是现在我们另外能不能创造一个平台呢？通过互联网创造平台，在这个新的“道”中，我们可以跑到前面去。我个人觉得，第一，传统企业是以名牌为竞争力，要么是名牌企业，要么就是名牌企业的代工企业；第二，互联网时代，你要么是拥有平台，要么是被平台拥有的企业。所以在互联网时代，做出一个有竞争的平台非常非常关键。
海尔生产了一个游戏本的笔记本电脑，叫雷神。而它的发起者是三个80后的小伙子，非常年轻。海尔鼓励“自创业，自组织，自驱动”。
自创业，就是你能不能发现市场的难题。他们在市场上发现3万多条对游戏本不满的意见，把这个意见集中起来后，挖掘出了一个非常大的市场。
自组织，即创业人员在网上整合相关的资源，他们找了很多世界一流的笔记本电脑的生产商，这些生产商都围过来形成了一个新的组织。
自驱动，就是如果你没有风投来投资你，你就必须减算，如果有风头投资你你必须跟投。雷神组织成立2年半，没有多长时间就有风投支持，现在已经有跟投1千万。在这种机制下，产品的发展完全就是个人的利益和个人的风险，不再需要管理者去要求员工必须怎么干，他自己就会干得更努力，更认真。
更重要的是，海尔有一个“第二曲线”机制。当雷神团队觉得自己的笔记本已经在硬件上到了抛物线的顶端了，就开始寻找第二曲线。最终，他们将目标锁在网上的电竞游戏体系。这时，那些风投发现雷神的价值更高，估值也就更高，他们现在正在准备IPO。
海尔管理模式输出：“人单合一”和“沙拉模式”
今年6月份美国《财富》杂志记者采访我时，问到海尔收购了美国GE的家电后，海尔打算派多少人前来？我说我们所有的国外收购都没有专门派人前去，我们有“沙拉模式”。就像西餐的沙拉一样，沙拉里头有各种各样不同的蔬菜，但是它的沙拉酱是统一的，就是我们的这种“人单合一”就是沙拉酱，这是统一的，但是各个国家文化都可以保留。
我们前些年兼并了三洋的家电，兼并之时，他们已经连续几年亏损了。在收购之后，我问他们一个问题：你亏损这么多年，谁来负这个责任呢？所有人都说没有责任，因为研发说我的产品是根据设计应用书来做的，制造说我完全符合营销的标准，营销说他给我这个产品我卖不出去了没办法。这个就和“人单合一”的要求不符合了。我们把这个组织改成小微，三洋家电不是跟组织签合同，而是跟市场签。日本人很难理解，我们做了半年多的工作后他最后理解了，也签了。
日本的文化就是团队文化，执行力非常强。我把执行力从来自上级变成来自市场后，效果马上就不一样。这使我想起二战之后，美国占领日本的总司令麦克阿瑟（Douglas MacArthur）曾说过，日本有全世界最优秀的士兵，和全世界最糟糕的将军。如果还在用上级的指令为标准，这是非常可怕的，因为市场变化太快了，用户的市场需求，上级怎样才能快速知道呢？因此需要把这些上级都取消掉。
我们收购了新西兰最好一家家电企业斐雪派克（Fisher&Paykel）。这家企业的技术非常高，他们在美国卖的超高端的产品价格高，结果反而不盈利了。这是由于它完全以技术为中心，而不是以用户为中心导致的。海尔把它从原来的串联的组织，变成现在并联的组织。研发、销售都必须要听用户的，按用户的要求来做，现在进入了良性运转的轨道。
今年6月份我们用56亿美金并购了美国的GE的家电。并购之后，GE其中有一个高管问我：“你今天把我们兼并了，我想问你的是，你用什么办法来管理我们？”海尔原来是真正是以GE为师的，现在难道要反过来吗？我当时给他的回答是，你问题的定位有问题，我不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，你的上级和我的上级是同一个人——用户。GE过去，有顾客但是没有用户，顾客是匿名的，但是用户是交互的，是有名的。我说，我们和GE两家共同的挑战，就是怎样把GE那里大量的顾客资源，变成用户资源。当然现在我们还在推进这个问题。
这个问题难在什么地方？GE现在一套非常完整的管理体系，但是它是线性的，而我们现在需要的是非线性的。所谓线性，一切问题出来你就按照轨道走就行了，但是在非线性的体系中，用户在变化，你要跟着他变，这个很有难度。但是我自己认为，其实中国的传统文化对企业的互联网时代非常有利。
牛津大学的丹娜•左哈尔（Danah Zohar）教授新近提出了“量子管理学”。她来海尔两次，非常有感触，她说东方文化更适合互联网时代的管理，为什么呢？东方文化讲究的是系统性，阴阳互补。西方讲的是什么？是原子论。西方在文艺复兴之后，着重强调是理性，而理性的基础就是原子，因此他们会把一个物体分解到最基本的原子。举个很简单的例子，就像中医一定是辩证实质，固本清元，你如果胃疼，我认为你不是胃有问题，而是经络不通。但是在西医中，胃痛就是照着胃来，再不行就开刀割去算了。
而互联网恰恰就是一个非常大的系统，这个系统简单的说就是用户和企业一定要连在一起，你和所有其他的相关人都应该变成一个有机的整体，而不是一个部门、一个部门地各自为政。
康德曾经说过：“人是目的，不是工具”。什么意思？每一个人，都可以成为人才，都是自己的CEO，都会发挥他自己的价值，但是前提是，你能不能给他创造这个空间？你能不能给他创造这个平台？现在大部分企业里头，员工真的是工具，他只是执行者，而不是创业者。而我们要让他们成为创业者。
另外中国的《易经》当中也有一句，“群龙无首”。易经64卦，第一卦是乾卦，最高的境界就是群龙无首。
“群龙无首，天下治也”，这句话不是现在“没有人管，乱成一团”的贬义，而是指每一个人都是龙，每一个人都会把自己的工作做到极致，从而各司其职，发挥自己的能力。我们的中国企业，应该在全球的这一拨的颠覆浪潮当中，按照我们自己改革开放以来的精神，努力地走到前沿，成为突破的领军者。
