值得关注的是，此次宣布推行全球合伙人，复星集团董事长郭广昌特别强调要学习高盛的精英文化。
众所周知，创立于1869年的高盛集团就用合伙人机制很好地带动了企业的发展。在该机制下，高盛的合伙人不仅享有优厚的红利，还可投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。但高盛对合伙人的奖惩机制也非常明确，高管普遍具有强烈的风险意识和责任意识，形成了特有的追求长期价值、雄心勃勃的企业文化。此外，高盛合伙人并非终身制，合伙人数量通常保持在300人左右，将个人商业贡献和文化适应性作为主要评选标准，每两年更新四分之一到三分之一。这种非终身制的设计，也确保了合伙人队伍的持续竞争力。
那么，复星如何借鉴高盛经验，建立复星式的合伙人机制?回顾复星的成长历程不难发现，公司从创业伊始就在孵化合伙人机制需要的企业文化——企业家精神、尊重专业。
与家族企业不同，1992年创立的复星是同学间联合创业的产物。
先是郭广昌与梁信军出资注册广信科技咨询，从事市场调研，不到一年公司规模达到100万元之后，团队转型做房产销售，很快赚到了1000万元。在这一时期，汪群斌等合伙人加入，“广信”更名为“复星”。1995年，在几位创始合伙人的带领下，公司研发团队推出PCR乙型肝炎诊断试剂，凭借这一产品公司赚到了一亿元，并且建立了覆盖全国的药品销售网络。1998年，复星医药在上交所上市，融资3.5亿元。同年，复地成立(原名：上海复星房地产开发有限公司)，地产业务由销售转为开发，从而形成医药和房地产两大业务板块。
郭广昌在2016年合伙人的信中提到，直到1998年复星医药上市，合伙人之间才明确了各自的股权比例。但同时也都清楚，这个比例是动态的，意在希望有更多的人加入进来共同创业。在界定股权比例的同时，创始合伙人在决策机制中达成的共识是，“专业的事交给专业的人去做”，这一点从早期生物制药领域开始就一直沿袭至今。尊重专业的做法为复星日后合伙人机制的建立埋下了良好的文化根基。
此外，复星也设计出一套规避决策风险的机制，在复星七人董事会中，三人懂房地产，四人是外行，一人一票的机制下很容易导致外行领导内行，或是决策不明。为此，在团队决策机制中，由四名非专业人士说出问题和反对的理由，专业人士解答疑虑，同时反思决策中是否考虑到非专业人士的意见，最后由一把手拍板。整个决策机制中，专业人士和一把手的投票权较大。尊重专业，民主决策成为参与决策者的共识，而这些要素恰恰是启动“合伙人机制”最基础的文化土壤。
资本平台下的精英激励
复星的发展，得益于企业在经济发展的各个时期，准确把握住了机会。1999年至2007年是复星的并购扩张期。1998年复星医药的上市，让复星看到可以借用资本链条进行产业扩张。2002年复星收购豫园商城，获得零售业相对稳定的现金流以及充裕的土地资产。巧合的是豫园商城拥有童涵春制药厂53.33%的股权，复星本就在医药领域有所作为，此次收购可谓一箭双雕。2003年至2007年期间，复星通过并购陆续进入钢铁、矿业、金融及战略投资领域，与原有的医药、房地产、零售形成六大业务板块。这些板块为日后“投资+保险”双轮驱动的发展模式打下了基础。
随着企业不断发展，复星也引入了新的合伙人，丁国其(负责财务)、秦学棠(负责法务)等，分别补充了公司在财务、法务等方面的能力，与创始合伙人更专注于业务发展形成了优势互补。
2007年7月16日，复星集团母公司复星国际成功在香港联交所上市，通过“资本+产业”双引擎发展的方式，持有A股上市公司7家，拥有在香港上市的红筹股复地，子公司数目超过100家，业务涵盖地产、钢铁及医药等。
此时的复星仍以重资产为主，而从2008年开始，谋求国际化的复星集团以“中国动力嫁接全球资源”的投资模式，有选择性地收购国外优质企业，向“以保险为核心的综合金融能力”与“植根中国，有全球产业整合能力”双轮驱动的大型投资集团大步迈进。
在保险业务版图的布局中，复星的行动大胆而有序。2012年，复星与美国保德信金融集团合资设立复星保德信人寿，并于同年与IFC共同投资设立鼎睿再保险;2014年，复星收购葡萄牙最大保险集团Fidelidade，成为中国企业在保险领域走出去的一次尝试;2015年，复星再次出手海外保险，收购Ironshore与MIG。
在全球产业整合的过程中，复星围绕健康、快乐等主题开展投资。以健康为主题，复星于2009年入股和睦家医疗，2012年与美国峰堡(Fortress)合资创建高端养老机构星堡，截止2015年底已经投资了13家医院、两个专业护理单位和7家私家诊所共计床位数3777张。以快乐为主题，复星于2010年投资全球高端旅游连锁品牌地中海俱乐部(Club Med)，成为该企业最大的战略投资者之一，并于2015年完成并表;2013年，复星在三亚投资建设中国首家、全球第三家亚特兰蒂斯酒店，为全球休闲旅游投资的版图进一步布局;2015年，复星投资了英国休闲旅游集团Thomas Cook、加拿大国粹太阳马戏团以及英国高端婴童品牌Sliver Cross等。此外，复星投资的好莱坞制片公司Studio 8已投拍4部新片，包括著名导演李安的两部新片;复星旗下的豫园商城也成功收购了位于日本北海道的全球顶级滑雪胜地星野度假村，成为去年第四季度日本市场的最大交易。
通过梳理复星整个创业历程，我们发现2008年之前，复星的发展特点是深耕核心产业，向多元化产业集团转型。以基于多元化产业集团的薪酬策略，配套基于核心产业发展需要的专项激励，复星医药是这一时期的典型代表。随着战略环境的变化，快速发展的复星不仅面对业务转型，人才机制转型也变得日益重要。企业初创时，复星依靠的是核心团队成员决策，传统的管理模式下对员工的要求不高，采取一般人才策略即可。进入多元化发展阶段时，专业化、精英化的人才团队成为不可或缺的中坚力量，因此转为采取顶尖人才策略。如今，复星已经进入“保险+投资”双轮驱动的全球化发展新阶段，需要国际化、企业家精神为主导的全球合伙人机制。
从“公司+员工”到“平台+个人”
复星“中国动力嫁接全球资源”的落点是寻找客户需求、满足客户痛点。为了做到这一点，需要全球最优秀的企业和团队加入，还要从内部产生能够提供符合客户需求产品的团队。而懂资本、懂产业发展且具有全球视野的人才，到哪里都是稀缺资源，这样的人才在原有领域具有高薪酬、高职位的特点，也是各大公司挖角的对象。
复星必须设立一套机制，将人才作为资产来管理，加以保值增值。早在复星推出全球合伙人机制之前，集团内相关事业板块便已开始实践事业合伙人机制，其事业合伙人的核心理念就是把职业经理人变成企业家。
2015年初，复星开始施行复星专业委员会制度。该委员会是复星集团内投融管退业务的决策和专业领域议事机构，主要由各业务条线的MD(董事总经理)/ED(执行总经理)构成，此外，这些人也是各条线的事业合伙人。建立这一委员会的初衷是加强集团内部各业务板块的合作，在做出投资决策时，从集团整体考虑收益而非单个项目或部门的得失。这一组织架构的扁平化和网状改造，为复星推行全球合伙人机制打下了良好的基础。
2016年，复星正式宣布推出全球合伙人计划。
全球合伙人的选拔条件，强调合伙人必须处于企业家状态，要求合伙人处于不断创新、不断拼博的状态，需要过人的智慧、充沛的体力以及旺盛的学习能力。在具体的选拔机制上，候选人也要通过一些定性和定量的指标，这是基本门槛。现有的合伙人以及相关的组织都可参与提名，提名后会有评审。是否与复星的文化价值观保持一致，从灵魂深处高度认同复星的使命和愿景，是其中最重要的评审因素。而非终身制，也是复星全球合伙人保持长期活力的有力保障。
在针对全球合伙人的激励机制上，复星采用了期权(港股亦通常称之为“购股权”)，鼓励合伙人在既有业务存量的基础上，创造更多增量价值。在期权归属比例的安排上，采取前低后高的模式，要求合伙人有持续的价值贡献，并愿意长期与复星共同成长。每名全球合伙人在授予日满五年起，方可首次行权，且最高可行权数量仅为其获授数量的20%;至授予日满六年时，合伙人方有额外的30%获授期权可行权;而合伙人全部获授期权可行权，需要在授予日满七年之时。当然，能否行使获授期权还有一个重要前提，就是能够通过特定的胜任度考核而不被淘汰，持续成为复星全球合伙人中的一员。(表1)
多种多样的合伙人机制实践，往往离不开薪酬激励的创新探索。
然而合伙人机制，并不等于薪酬激励、也不仅是合伙制企业的专利。“合伙人”三个字，给员工带来的是情感联系和精神感知，对企业而言，更是企业文化、管理模式与治理结构的三重变革。
建立合伙人机制，总结起来主要基于三方面的考虑。首先，合伙人机制应利于企业文化的传承，无论哪个行业、用何种方式结合，文化传承始终一以贯之，比如企业家精神、诚实互信的处事准则、修身齐家立业助天下的成长理念等。其次，合伙人机制应利于促进管理模式的优化变革，比如创建一个合作共享、扁平高效的企业内部经营管理模式，更好地拥抱互联网经济的浪潮。第三，合伙人机制应利于推进治理结构的进化完善，比如在董事会层面让合伙人当家作主，从更高层面影响公司整体的治理。而这些因素的背后，都有一个激励机制贯穿其中。
“企业+专业”的文化底色
2016年1月11日，复星国际发布公告，按行使价每股股份11.53港元，向不到20位全球核心管理人员授出共1.11亿股普通股股份购股权，约占目前复星国际总股本的1.29%。这几位全球核心管理人员，也是复星集团的首批全球合伙人。
至此，外界猜测已久的复星合伙人计划终见端倪。
值得关注的是，此次宣布推行全球合伙人，复星集团董事长郭广昌特别强调要学习高盛的精英文化。
众所周知，创立于1869年的高盛集团就用合伙人机制很好地带动了企业的发展。在该机制下，高盛的合伙人不仅享有优厚的红利，还可投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。但高盛对合伙人的奖惩机制也非常明确，高管普遍具有强烈的风险意识和责任意识，形成了特有的追求长期价值、雄心勃勃的企业文化。此外，高盛合伙人并非终身制，合伙人数量通常保持在300人左右，将个人商业贡献和文化适应性作为主要评选标准，每两年更新四分之一到三分之一。这种非终身制的设计，也确保了合伙人队伍的持续竞争力。
那么，复星如何借鉴高盛经验，建立复星式的合伙人机制?回顾复星的成长历程不难发现，公司从创业伊始就在孵化合伙人机制需要的企业文化——企业家精神、尊重专业。
与家族企业不同，1992年创立的复星是同学间联合创业的产物。
先是郭广昌与梁信军出资注册广信科技咨询，从事市场调研，不到一年公司规模达到100万元之后，团队转型做房产销售，很快赚到了1000万元。在这一时期，汪群斌等合伙人加入，“广信”更名为“复星”。1995年，在几位创始合伙人的带领下，公司研发团队推出PCR乙型肝炎诊断试剂，凭借这一产品公司赚到了一亿元，并且建立了覆盖全国的药品销售网络。1998年，复星医药在上交所上市，融资3.5亿元。同年，复地成立(原名：上海复星房地产开发有限公司)，地产业务由销售转为开发，从而形成医药和房地产两大业务板块。
郭广昌在2016年合伙人的信中提到，直到1998年复星医药上市，合伙人之间才明确了各自的股权比例。但同时也都清楚，这个比例是动态的，意在希望有更多的人加入进来共同创业。在界定股权比例的同时，创始合伙人在决策机制中达成的共识是，“专业的事交给专业的人去做”，这一点从早期生物制药领域开始就一直沿袭至今。尊重专业的做法为复星日后合伙人机制的建立埋下了良好的文化根基。
此外，复星也设计出一套规避决策风险的机制，在复星七人董事会中，三人懂房地产，四人是外行，一人一票的机制下很容易导致外行领导内行，或是决策不明。为此，在团队决策机制中，由四名非专业人士说出问题和反对的理由，专业人士解答疑虑，同时反思决策中是否考虑到非专业人士的意见，最后由一把手拍板。整个决策机制中，专业人士和一把手的投票权较大。尊重专业，民主决策成为参与决策者的共识，而这些要素恰恰是启动“合伙人机制”最基础的文化土壤。
资本平台下的精英激励
复星的发展，得益于企业在经济发展的各个时期，准确把握住了机会。1999年至2007年是复星的并购扩张期。1998年复星医药的上市，让复星看到可以借用资本链条进行产业扩张。2002年复星收购豫园商城，获得零售业相对稳定的现金流以及充裕的土地资产。巧合的是豫园商城拥有童涵春制药厂53.33%的股权，复星本就在医药领域有所作为，此次收购可谓一箭双雕。2003年至2007年期间，复星通过并购陆续进入钢铁、矿业、金融及战略投资领域，与原有的医药、房地产、零售形成六大业务板块。这些板块为日后“投资+保险”双轮驱动的发展模式打下了基础。
随着企业不断发展，复星也引入了新的合伙人，丁国其(负责财务)、秦学棠(负责法务)等，分别补充了公司在财务、法务等方面的能力，与创始合伙人更专注于业务发展形成了优势互补。
2007年7月16日，复星集团母公司复星国际成功在香港联交所上市，通过“资本+产业”双引擎发展的方式，持有A股上市公司7家，拥有在香港上市的红筹股复地，子公司数目超过100家，业务涵盖地产、钢铁及医药等。
此时的复星仍以重资产为主，而从2008年开始，谋求国际化的复星集团以“中国动力嫁接全球资源”的投资模式，有选择性地收购国外优质企业，向“以保险为核心的综合金融能力”与“植根中国，有全球产业整合能力”双轮驱动的大型投资集团大步迈进。
在保险业务版图的布局中，复星的行动大胆而有序。2012年，复星与美国保德信金融集团合资设立复星保德信人寿，并于同年与IFC共同投资设立鼎睿再保险;2014年，复星收购葡萄牙最大保险集团Fidelidade，成为中国企业在保险领域走出去的一次尝试;2015年，复星再次出手海外保险，收购Ironshore与MIG。
在全球产业整合的过程中，复星围绕健康、快乐等主题开展投资。以健康为主题，复星于2009年入股和睦家医疗，2012年与美国峰堡(Fortress)合资创建高端养老机构星堡，截止2015年底已经投资了13家医院、两个专业护理单位和7家私家诊所共计床位数3777张。以快乐为主题，复星于2010年投资全球高端旅游连锁品牌地中海俱乐部(Club Med)，成为该企业最大的战略投资者之一，并于2015年完成并表;2013年，复星在三亚投资建设中国首家、全球第三家亚特兰蒂斯酒店，为全球休闲旅游投资的版图进一步布局;2015年，复星投资了英国休闲旅游集团Thomas Cook、加拿大国粹太阳马戏团以及英国高端婴童品牌Sliver Cross等。此外，复星投资的好莱坞制片公司Studio 8已投拍4部新片，包括著名导演李安的两部新片;复星旗下的豫园商城也成功收购了位于日本北海道的全球顶级滑雪胜地星野度假村，成为去年第四季度日本市场的最大交易。
通过梳理复星整个创业历程，我们发现2008年之前，复星的发展特点是深耕核心产业，向多元化产业集团转型。以基于多元化产业集团的薪酬策略，配套基于核心产业发展需要的专项激励，复星医药是这一时期的典型代表。随着战略环境的变化，快速发展的复星不仅面对业务转型，人才机制转型也变得日益重要。企业初创时，复星依靠的是核心团队成员决策，传统的管理模式下对员工的要求不高，采取一般人才策略即可。进入多元化发展阶段时，专业化、精英化的人才团队成为不可或缺的中坚力量，因此转为采取顶尖人才策略。如今，复星已经进入“保险+投资”双轮驱动的全球化发展新阶段，需要国际化、企业家精神为主导的全球合伙人机制。
从“公司+员工”到“平台+个人”
复星“中国动力嫁接全球资源”的落点是寻找客户需求、满足客户痛点。为了做到这一点，需要全球最优秀的企业和团队加入，还要从内部产生能够提供符合客户需求产品的团队。而懂资本、懂产业发展且具有全球视野的人才，到哪里都是稀缺资源，这样的人才在原有领域具有高薪酬、高职位的特点，也是各大公司挖角的对象。
复星必须设立一套机制，将人才作为资产来管理，加以保值增值。早在复星推出全球合伙人机制之前，集团内相关事业板块便已开始实践事业合伙人机制，其事业合伙人的核心理念就是把职业经理人变成企业家。
2015年初，复星开始施行复星专业委员会制度。该委员会是复星集团内投融管退业务的决策和专业领域议事机构，主要由各业务条线的MD(董事总经理)/ED(执行总经理)构成，此外，这些人也是各条线的事业合伙人。建立这一委员会的初衷是加强集团内部各业务板块的合作，在做出投资决策时，从集团整体考虑收益而非单个项目或部门的得失。这一组织架构的扁平化和网状改造，为复星推行全球合伙人机制打下了良好的基础。
2016年，复星正式宣布推出全球合伙人计划。
全球合伙人的选拔条件，强调合伙人必须处于企业家状态，要求合伙人处于不断创新、不断拼博的状态，需要过人的智慧、充沛的体力以及旺盛的学习能力。在具体的选拔机制上，候选人也要通过一些定性和定量的指标，这是基本门槛。现有的合伙人以及相关的组织都可参与提名，提名后会有评审。是否与复星的文化价值观保持一致，从灵魂深处高度认同复星的使命和愿景，是其中最重要的评审因素。而非终身制，也是复星全球合伙人保持长期活力的有力保障。
在针对全球合伙人的激励机制上，复星采用了期权(港股亦通常称之为“购股权”)，鼓励合伙人在既有业务存量的基础上，创造更多增量价值。在期权归属比例的安排上，采取前低后高的模式，要求合伙人有持续的价值贡献，并愿意长期与复星共同成长。每名全球合伙人在授予日满五年起，方可首次行权，且最高可行权数量仅为其获授数量的20%;至授予日满六年时，合伙人方有额外的30%获授期权可行权;而合伙人全部获授期权可行权，需要在授予日满七年之时。当然，能否行使获授期权还有一个重要前提，就是能够通过特定的胜任度考核而不被淘汰，持续成为复星全球合伙人中的一员。(表1)
相比复星2015年推出的核心人员股份奖励计划，此次推出的全球合伙人期权激励计划有显著不同。
股份奖励计划每年滚动授予，面向复星的核心管理人员与业务骨干，仍基于“公司+员工”的定位，从员工全面薪酬竞争力的角度考虑个人激励额度。而全球合伙人期权计划则面向集团顶层合伙人，基于“平台+个人”的定位，从合伙人资源与价值贡献的角度考虑个人激励额度。
除了薪酬激励的差异，复星对全球合伙人的职责要求与定位期望，也与职业经理人有所不同。目前，复星首批全球合伙人中，平均年龄48岁，最年轻的合伙人只有37岁，且业务条线与职能条线均有候选人入选。此外，葡萄牙保险公司的外籍高管也在其列，体现出了合伙多元化、全球化的特点。而无论年龄大小、无论地域所在、无论专业领域擅长，复星每位全球合伙人均将参与集团所有业务和条线的重大决策，对所在业务板块/条线相关事务的重大决策负责，是其专业领域的首要负责人，也代表复星集团在其专业领域的水平。
有趣的是，尽管在集团中占据如此重要的地位、对集团发展有如此深远的影响，全球合伙人与集团其他员工在复星内的称呼却并无二致，“同学”是大家共同的身份。集团文化的扁平化，最终，使一个合作共享、扁平高效的企业内部经营管理平台模式，得以实现。
