你需要知道百亿元跟不到百亿元，它们之间最大的区别是什么。
今天来参加我们闭门会议的各位朋友都是市值百亿元人民币的公司。那么，百亿跟不到百亿之间最大的区别是什么？
企业从创业开始到一百亿元的时候，我们对这个企业的要求很简单，就是扩大规模、扩展市场，获取你的生存空间。很多人问过我，说我的企业很小，陈老师你要不要来帮我一下。我对他们说，能帮你的其实是你自己，你在这个时间段就是要聚焦在你的业务上拼命去做，而不太需要去想更多的东西。
我们看一个企业一般看三个层面：战略、执行和文化。当企业在百亿以下时，战略其实是已经选定了的，核心是在执行上。从创业到一百亿，如果你的企业是一家执行力很强的企业，那么你会比别人跑得更快。如果你的执行力不够，即使你选好了战略，你会发现你也长不大。这个时候你会开始犹豫，开始胡思乱想，开始怀疑自己的战略是不是错了。其实这跟战略没有关系，是你企业自己的执行力不够。很多企业在不到百亿的时候都在讨论战略，我今天告诉大家，我们在百亿之前都不用考虑这个话题，你决定做什么就咬牙往前做就行了。
但是，当你公司过了百亿之后，很多复杂的问题就会涌现出来。对于这些问题，我们依然从战略、执行和文化这三个层面来理解。
战略
企业到百亿之后，你首先要考虑的战略问题就是空间够不够。
举个例子，比如我想开个发廊，决定做一千亿，这可能吗？这当然不可能。原因是什么？不是理发护发这个行业不够一千亿，而是这一个发廊不可能覆盖足够远的距离。确实有富翁自己开飞机专门去买了一个汉堡包，但这是非正常消费，在一般企业里面不讨论这种情况。有时候我们可能会突然遇到一个客户，竟然一天之内把他们家里所有人都叫来理发。你激动地认为自己可以这么按照家庭客户，一家客户一家客户地开发下去，最后拥有一个很大的销售额，但这是不太可能会实现的假象。除非你已不再做理发的业务为这个发廊嵌入其他的业务，而不只是做理发一个业务。
所以，当我们的企业达到百亿规模的时候，我们一定要仔细思考这个空间够不够大。
企业过了百亿之后你需要考虑的第二个战略问题，就是增长性够不够。
为什么会问这个问题？很简单，当你发现你的同行的速度更快的时候你就会被淘汰了。我们常常讲一个故事，说老虎来了两个人在跑，其中一个人蹲下来整理自己的鞋子，另一个人问你怎么不跑？这个人说我整理鞋子的目的就是要比你跑得快。这就是增长速度，当你增长速度不够的时候就会出问题了，这是战略上需要考虑的第二个问题。
企业在过百亿之后遇到的第三个战略问题是战略创新。这是一个挑战性比较大的问题，很多人迈不过这道坎。这里面最难的是什么？是改变商业模式。
企业过了一百亿我们就要看商业模式。看商业模式就是看你有没有能力让你专注的这个产品或者行业被重新定义。如果你有这个本事，那么你的商业模式是可以变的。
以上就是企业过百亿之后，在你决定做的那件事情上会发生三种新的战略问题，这三种新的战略问题会对你带来挑战。接下来我们再看执行。
执行
执行第一件事情就是营销或者销售。很多人在谈执行的时候都是在谈管理，但我今天提醒大家，执行的第一个动作是销售，你在市场上打得多快那才叫执行。有人说我企业的执行力很强，我的话上午说了下午就执行。我说结果呢？他说结果两个月就能看到。我说不行，上午说的话一周要看到执行效果，检验一个企业执行力的第一个视角是销售结果。
执行的第二块看质量。这也是很多人忽略的，但它其实是执行的核心。你的工作质量，你的产品质量，你这个公司所有东西的质量，比如说开会质量，都是执行，我们讲执行是讲质量，是用最高的效率得到这个质量而不用花费太大的代价，这才是执行。如果企业落实一件事情开了20场会议，我们说这个执行也是错误的。为什么？因为他消耗了太大的成本，因而获取质量太低。
执行的第三个问题是你的管理系统。你的整个执行的效率，要看你企业内部的整个管理系统的情况。
这里面问题更多，比如说流程。我们发现一个公司到了一百亿规模的时候，就会出现一个最大的浪费成本，这个浪费成本叫流程成本。企业的很多流程其实跟业绩没有关系，而是跟管理人的习惯和权威性有关。
管理系统的第二个问题是沟通，主要是信息传递问题。一百亿公司里会有分工，会有不同的业务单元、不同的市场和不同的管理团队，这时候你会发现信息沟通这件事变得非常重要，是我们管理系统当中的第二个成本。沟通的成本也会非常大。
第三个内部管理系统中很大的问题就是人力资源。企业到了百亿之后就有了一定的基础，有了基础之后就会有梦想。这时候你会发现他一般会做两件事情，一件事情是拼命招人，而且常常会招很强的人，因为他觉得他要做大了。而当你招很强的人时往往会带来很强的风险，第一个就是文化风险。很强的人是文化氛围很重的人，他来了不会简单听你的，因为他要证明他强，所以他进来第一件事情就是挑毛病，有的挑出毛病还不出手，时间成本就会变得非常高。也有公司喜欢招很多人，但是却没有很好地规划每一个人要做的事情。
我一直讲，在人力资源上大家一定要非常节俭，尽量让每个人都要发挥作用，这是对他最重要的尊重。这也是人力资源第二个容易犯的错误，就是人力资源做得太简单，发展好一些就招很多人进来。我经历过的一家企业有一年招了8000名本科毕业生，但几个月之后就开始裁员。
人力资源第三个容易犯的错误就是不容易建立信任。企业过了百亿之后，你会发现大部分重要岗位的人你几乎都不认识，这时候你要将原有的信任关系改成契约关系，这是很大的改进。
此外，企业的整个激励系统要改，原有整个激励系统此时不是特别有效，你习惯用业务激励或者用考核激励，或者习惯于给大家一些长期的激励。刚创业的时候，很多人会用长期激励来画饼，说你就跟着我，多少年之后股票涨多少倍。创业时这样做可以，但企业到百亿之后就不太有效了。而且在这个时候招来的人自己经验很丰富，不像创业时那样好忽悠。这个时候你就要调整你的激励系统，这是我们看到人力资源的第四个问题。
人力资源最后一个问题就是如何培养能力，如何培养整个组织的能力。这个时候，我们的整个管理系统要有一个更强更重要的东西，那就是IT，也就是信息系统。不管你之前有没有上，现在你必须得上。当然，这个时候再上IT显得有点慢，如果你在创业过程当中多出一点点钱来，我给你的建议就是要上信息系统，因为它是能够支撑规模增长最重要的东西之一。没有这个你一定走不远，因为都不可控——通过制度会失控，通过文化会失控，基于IT系统的能力也许会让事情变得可控。
执行概念中还有一个比较重要的部分是管理者。在百亿规模公司里面，大家一定要记住，高管、中层和基层这三种管理者角色要做的事情是不一样的。假如说没有到百亿时可能没有分那么细，特别是在十亿或者几亿之前，老板一个人就把所有的事情都管了，所以老板自己既是高层，也是中层，还是基层。10亿到100亿之间，有执行层和决策层两层之分。但是到百亿之后，我们就需要三层角色分工。
高管、中层和基层这三种人要做不同的事。高层负责企业增长、投资回报、市场占有率的增加，而不是应不应该降低成本之类的问题。中层要做两件重要的事情，一件事情是人力资源，一件事情是内部效率。一家企业能不能培养出来一波一波的人，取决于你中层水平够不够，因为中层面对所有员工，高层没有太多机会面对所有员工。中层还决定了一件事情，就是部门之间的效率，流程的效率。在文件审批的过程中，如果中层是胜任的，那么你只要放心地点同意就行了。你之所以点的时候紧张，因为他看前面的人点他就点，国内很多企业的IT流程当中最可怕的东西，就是最基层的员工在为最高的决策层作决策，其核心就是中层失职。中层是做这件事情的，也就是说他对基层所提的所有东西都要做专业的判断，再最快地把决策和判断依据告诉上层。所以大家一定要记住，中层决定所有的效率。
但是我们大部分企业犯的错误就是要中层来承担绩效。所有的绩效考核都压在中层上面，这是不对的，而是应该压给基层。中层要做的是效率和稳定，也就是说这个公司稳定不稳定，有没有人持续做事是看中层给力不给力。至于你定的绩效考核指标，比如说企业的成本、质量、销售额、产品数量、客户数等等，这些其实都是应该由基层决定的。如果高层天天开会谈成本、谈KPI，这个企业一定不会有长期的发展，同时成本和KPI也不见得做得好。
我为什么跟大家讲管理者很重要，就是在这个地方容易犯错误。举个例子，你们给自己的员工做培训时很喜欢请陈老师去，我去讲的都是当总经理的内容。我基本上就是教战略，教大的组织结构，教整个行业或者变化。听完这些之后，员工会发现老板都是错的，所以就会乱的。所以不是公司内部所有人都要读MBA和EMBA的，除非你决定给他更高的职位和责任，我这样讲会砸了我自己的饭碗，但是你要清楚这一点。
当一个企业大了之后，管理不做调整，问题就会出来。企业到百亿的时候遇到最大的挑战就是能够把不同角色的人分出来，让不同角色的人做他必须做的事情，不能出现角色错配。角色错配就是职责错配，职责错配了就会出问题，这是我为什么要谈管理者的原因。
总而言之，当企业达到百亿的时候，从执行角度看我们有上述问题。今天我们把这些问题拿出来，你可能就有了概念。有了概念之后就一个一个地去解决它，其实每一个问题都是可以解决的。接下来我们到最后一个问题就是文化。
文化
企业到百亿的时候文化为什么变得重要？因为这时候企业的人一定比以前多了。
这里有三件事情提醒大家。首先，文化不是拿来内部用的，文化是拿来外部用的。比如我们讲中国跟美国，我觉得我们其实就输在文化上。美国最厉害的输出文化方法就是拍电影，通过电影把世界观传给全世界，他把他所有的生活方式通过电影也传给全世界，把他的价值观通过电影也传给全世界。所以你今天的观念，即使你是中国人，坦白讲你大部分的观念可能跟美国人一样。总之大家记住文化是拿来做外部用的，你要向外传递文化。只要向外传递文化的企业，大家都是有机会有增长空间的。很多人喜欢把文化用在企业内部，把老板说的话天天贴在墙上，这种做法是错误的。
第二件事情，过百亿规模的企业，企业文化是要用来形成企业工作习惯的。举个例子，你们有没有发现军队是最厉害的？军队招人的时候没有那么多条件，以前就是高中毕业年满18岁身体健康就可以当军人，三个月之后就是召之即来，来之能战，战之能胜的合格士兵。而很多公司花一大堆钱招来的人，适应不了两年就走了，走的时候还一肚子怨气。军队就没有这个问题，因为不管什么人只要来了就能形成共同的习惯：吃饭怎么吃，睡觉怎么睡，说话怎么说，走路怎么走等等。所以文化的第二件事情是拿来形成工作习惯的，不是拿来整天喊口号的。其实文化最重要的就是要旗帜鲜明地说什么行为应该什么不应该，然后形成统一的行为习惯。
第三件事情，文化是拿来表达一件事情的，这件事情就是你对顾客的承诺。举个例子，也许家长可能不是特别希望孩子去吃麦当劳，但是你会发现12岁以下的小孩一定非常喜欢麦当劳，因为麦当劳的文化理念就是让儿童快乐，麦当劳有一个特别著名的广告，就是在摇篮里有一个婴儿，摇篮摇起来他就笑，摇下来就哭，原来是因为他在房子里有一个窗户，窗外有一间麦当劳，摇篮摇下来他看不见麦当劳的标志就哭，摇上去看得见标志就笑，这就是它的文化价值观的威力。当你的企业过百亿的时候，你要问问自己，你企业的文化核心内涵是顾客能摸得到的吗？
百亿只是一个企业发展阶段的表述方式，此时谈这个话题，只是表明，当企业发展到一定阶段的时候，无论是战略、执行还是文化都是要做出改变和调整的。而且我们现在还只是从企业自身看，还未去涉及环境变化，比如技术和消费需求的改变等等。
