两家工业巨头都在低调地进行着公司历史上最深刻的变革——从机器制造商到完全数字化企业的转变。
6月份投入使用的西门子慕尼黑新总部办公楼距离老的总部办公楼很近——因为新大楼就在旧大楼旁边。新大楼使用了最前沿的设计，符合最严格的环境标准。整栋大楼装有节能传感器，收集雨水用于冲厕所。
美国的通用电气（GE）——西门子的主要竞争对手，也很快会搬进新的基地。不过GE的新旧总部相隔就很远，旧总部在康涅狄格郊区，新总部在波士顿，开车就要三个小时。大楼的设计也包含大量的环保技术，例如一个巨大的太阳能电池板。整栋大楼有开放区域、工作区和休息区，还有一些为内部和外部初创公司设立的实验室。
现在，两家工业巨头都在低调地进行着公司历史上最深刻的变革——从机器制造商到完全数字化企业的转变。
GE首席执行官杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）表示，GE公司计划于2020年成为全球前十的软件公司，软件及相关服务业务订单预计达150亿美元。
我们总会把西门子和GE相提并论，主要因为以下两点：1.两家都是工业巨头。两家的年收入都达到1000亿美元，是世界上最大的两个多元化工业集团；2.根据摩根大通银行的数据，GE和西门子的市场重叠率达到70%。
但GE和西门子的相似处也仅限于此。尽管同为多元化工业集团，GE和西门子从产品到企业文化，都有巨大不同。GE主要销售大型单件产品，如喷气发动机和机车。从组织架构上来说，GE更像是一个不同部门的集合，具有大公司的雄厚实力，却又像小公司一样快捷灵活。从企业文化说来说，GE是典型的美式作风，开放，雷厉风行。
相比之下，西门子在产品设计和工厂自动化方面表现更卓越。西门子在从设计到制造的整个工业产品数字化周期上，经验相对丰富，因此从某种角度上讲，它比GE更接近一家IT公司（虽然它离成为IT公司还很遥远）。从公司的组织结构上来说，西门子更分散，各中心相互竞争，争夺地位。从企业文化上来讲，西门子更严谨保守，讲究论证、流程。西门子的高层管理者更倾向于谨慎决策，但谨慎决策的结果并不总是好的：西门子的盈利仅为GE的一半。
因此，毫不奇怪，两家公司在走向数字化方面也采取了截然不同的策略。GE正在彻底变革，而西门子则选择坚守根基，小动作变革。
而所有行业的其他公司都在积极观望它们的发展。他们好奇的是，当以这两家公司为代表的运行中的技术与信息技术相遇时，会碰撞出怎么样的火花。第一批数字化的产品应该是垂直的、集中于工业的产品，如机器和医疗设备；接下去才会是水平的、多层次的产品，如操作系统。把这些东西整合起来很容易出大错。
长期以来，数据一直是制造业和工业产品的关键。例如，西门子通过数字化客户的工厂收集数据；典型的GE喷气发动机包含数百个传感器，以此收集数据。但是现在这些产品售出后，两家公司还会继续保留产品相关数据。得益于网速、云计算和算法的优化，现在数据可以很简便地收集，然后存储在巨大的“数据湖”里，等待被筛选、使用。
二十年前，耶鲁大学的先驱计算机科学家大卫•盖勒特（David Gelernter）指出，互联网的终极世界是“镜像世界”——物理世界的虚拟映射。而信息技术正在帮助制造商们实现“镜像世界”。GE想要为每个售出的产品构建一个类似的“虚拟双胞胎”。工程师可以在不修改产品的情况下不断测试，改进虚拟模型，得到最佳方案，然后应用在真实机器上。GE公司首席数字官甘尼斯•贝尔（Ganesh Bell）解释说：“数字双胞胎不仅仅是一个通用模型，而且是基于现实世界中具体对象的确切情况构建的具体模型。”
变化的效益远不止信息字节
虽然单个产品的效率增益可能相对较小，但在设备的整个生命周期内，它们可为客户节省多达数十亿美元的成本。据麦肯锡全球研究所估计，通过“物联网”（IoT）将物理和数字世界联系起来，到2025年数字化对全球经济贡献超过10万亿美金。其中三分之一可能是来自制造业。
然而，促使西门子和GE彻底改革自己的，并不仅仅是这潜在的巨大利益，还有数字化带来的威胁。如果制造商不能满足客户更少更换机器、降低维护成本的需求，总有其他竞争对手会这么做。举例来说，大型IT公司，如Google和IBM，可能通过开发软件和服务来优化工厂和供应链。这会分走制造商利益蛋糕的一大块。
数字化浪潮下，GE给出的方案是自2011年以来在一个名为Predix的数据平台上投资数十亿美元。GE希望Predix成为工业界的安卓系统：对风力涡轮机和飞机引擎、建筑照明等各种“APP”进行实时监控管理。Predix对外开放，这意味着其他公司可以使用Predix开发自定义行业应用。例如，Pitney Bowes是大型邮件系统和产品的制造商，它使用该平台来分析数据，以便更好地管理数据。
GE也在使用Predix变革公司内部组织架构。GE在硅谷附近的圣拉蒙设立了一个单独的软件公司来开发Predix。 GE数字公司负责人比尔•鲁（Bill Ruh）解释说：“我们需要独立的部门来开发Predix，否则恐怕GE本身就要把Predix扼杀在摇篮中。”直到去年9月，GE才把软件和IT相关部门整合，形成数字部门GE Digital。Predix与所有的GE业务都有交互，确保用于控制机车引擎的算法也可以用于风力涡轮机或发电厂中的类似设备。
GE也在以其他方式变革企业文化。作为一家工业企业集团，GE一直坚持六西格玛管理方法——通过制定高目标、收集数据、分析结果，减少产品和服务瑕疵，提高企业竞争力。现在，GE鼓励员工用于创新，敢于犯错，这就是所谓的“FastWorks”（快速项目）。Fastworks理念着重求精益、拼速度，小团队短时间开发项目，一旦项目进展缓慢，立刻停止，降低失败成本。
西门子：改变世界观
西门子的数字转型似乎进展得更慢（虽然西门子的管理者对其成就说得不多可能增强了这种印象）。西门子数字化的主要重点仍然是针对工业垂直行业（如医疗保健和制造业）定制的软件，而不是水平的、适合所有行业的平台。直到最近，西门子开始加大MindSphere——一个类似于Predix的平台的营销。西门子战略主管霍斯特•凯塞Horst Kayser解释道：“不同客户所处的环境差异很大。”西门子十分看重的一类客户是：使用西门子组件的机床制造商。这部分客户倾向于直接与用户联系，而不是通过Mindspace之类的平台进行交互。
因为西门子对MindSphere的重视程度远低于GE对Predix的重视程度，因此西门子的组织变革也相对小。但西门子也试图吸收公司外部的理念、想法。过去，内部创业公司受到严格的预算控制，一旦公司财政有变动，这些内创公司往往第一批失去资金支持。今年6月，西门子为这样的项目成立了独立业务部门，名为Next47（即下一个47，因为西门子于1847年成立），Next47集投资和创业孵化为一体。西门子为开拓新气象，聘请了一位美国人来运营Next47，而且Next47选址在慕尼黑，而非创业生态系统非常繁荣的柏林。
西门子还开始派遣高级员工到创业公司进行“学习探险”，接触新事物。同时，西门子鼓励跨层级沟通，简化层次。这一点非常重要，因为随着德国人口老龄化，西门子风险规避和过度分层的名声并不利于吸引年轻人才。
在其他IT市场，无论是在线搜索（Google），计算机操作系统（Microsoft）还是企业数据库（Oracle），常见的情况是一家公司很快在一个细分领域独占鳌头。那么，工业领域，是否也会出现一个IT 公司独占鳌头的情况呢？
来自投资银行William Blair的尼古拉斯•海曼（Nicholas Heymann）说，GE已经在为Predix创造一个“生态系统”，它已经同大型电信运营商、咨询公司和IT服务公司达成了全方面的合作伙伴关系，而不仅仅是为了获得外部数据源。他认为，GE的Predix更具优势。
但消费世界和商业世界存在巨大差异。在线搜索和社交网络服务容易推广，因为各地人民的需求是相似的。另一方面，特定的行业和公司通常有特定的要求，需要的是定制化产品——而不是一个试图适用于所有产品的平台。从这个角度来说，西门子更能以客户为中心，为客户量身定制。
此外，西门子对待数据的态度更严谨，更值得肯定。虽然个人消费者总是愿意将个人信息提供给一个平台，例如Google或Facebook，但大多数公司试图规避这种隐私保护政策。无论是机床制造商还是工厂职工，用户都十分注重个人数据保护。 GE和西门子都表示会确保用户数据安全，但真正的问题是使用这些数据生成的算法归谁所有。GE声称对这些算法拥有所有权，而西门子则未明确表示。
在工业互联网中，不大可能出现一家独大的情况。摩根大通的安德烈亚斯•威利（Andreas Willi）总结说，Predix，MindSphere和其他服务都有一定的市场空间。目前看来，GE在数字化上准备更为充分。现在的GE公司组织灵活，可以快速应变。相比之下，西门子仍然生活在一个更封闭的垂直世界。
现在，来个小猜谜：GE和西门子的新总部都设有小型博物馆，展示了公司的发展历程。猜猜看，哪家公司的博物馆可以免预约随便参观呢？
