他伪装成了物理学家，在我们的教科书中存在了很长时间。
被苹果砸了头的英国著名学者艾萨克•牛顿（Sir Isaac Newton FRS）其实是个管理学家，在他的第一定律和第二定律中，对于组织实施变革的难度和方法论做出了具有理论高度的总结。
组织的惯性
牛顿第一定律说，物理总保持现有的匀速直线运动或禁止的状态，除非有外力使之改变这样的状态。牛顿将物体的这种保持现有运动状态的特性称为惯性。
组织同样也有惯性，称之为“组织的惯性”。“组织的惯性”是组织在发展过程中经年累月形成的，包括习惯的做事和思考方式，对现状的依赖，对变革和新事物的恐惧和抵制等等。
牛顿告诉我们，在没有施加力量的时候，组织会按照其已经形成的惯性一直运作下去。“组织的惯性”是变革的头号敌人，如何来改变“组织的惯性”呢？牛顿认为要施加力量，这个力量就是我们常说的“变革领导力”。
变革领导力
变革领导力指的是组织内部所有推动变革的力量集合。在不需要变革的风平浪静的日子里，领导力是可以缺位的，因为组织已有的管理体系、机制和方法会支持组织的继续运作而不出错。
而在需要变革的波澜壮阔的日子里，组织现有的管理体系、机制和方法就不好使了，这时就需要变革领导力来对现有的管理体系、机制和方法做出改变，以适应变化了的组织内外部环境。
牛顿认为变革领导力是克服“组织的惯性”，从而实现变革的必需。下一个问题自然而然也就产生了：多少的变革领导力才算够？牛顿在他的第二定律中，对这个问题做出了回答。
牛顿第二定律指出，物体运动的加速度与作用在物体上所有外力的合力成正比，与物体的质量成反比，用公式表述为：F=M×A。
也就是说，组织实施变革所需的变革领导力=（组织的规模）和（一定时间内变革幅度）的乘积。如果组织的规模越大，一定时间内实现同样的变革幅度就需要更为强大的变革领导力；如果一定时间内的变革幅度越大，同等规模的组织就需要更为强大的变革领导力。
今非昔比的诺基亚
1865年，采矿工程师弗雷德里克•依德斯塔姆（Fredrik Idestam）在芬兰西南部一条名为Nokianvirta的河边，建立了一座木浆工厂。后来，正是因为Nokianvirta的名字，启发依德斯塔姆命名了后来成立的诺基亚公司（Nokia）。
1992年，诺基亚开始全力进军移动电话市场和网络基础设施领域，逐步剥离其传统产业，电缆产业和电子消费品产业。其推出的首款GSM制式数字移动电话在1987年开始成为欧洲数字移动技术标准。这个转型并不容易。
1992年出任CEO的约玛•奥利拉（Jorma Ollila）在电话部门由于物流等原因遭受严重损失，公司股票下跌近一半的情况下，顶住压力，在电信业务上下了赌注，剥离了从电视机到卫生纸的几乎所有非电信业务。1998年诺基亚开始领跑全球手机行业，推出了Nokia 5110。
2007年，苹果携iPhone杀入智能手机市场，给诺基亚带来了致命的威胁。2009年10月诺基亚公布了10多年来的首次季度亏损。2013年9月3日微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易金额为71.7亿美元。
诺基亚经历了两次巨大的变革，第一次是从多元化业务向电信业务的变革，此变革成功。第二次是从传统手机到智能手机的变革，此变革失败。那为什么同一个公司和同一个领导人却没能完成第二次变革呢？
约玛•奥利拉这位带领诺基亚完成1995年第一次转型的CEO在其自传《不可能的成功》中给出以下解释：当已经成长为全球的业内领导者以后，再想重新设定整个公司的战略是非常困难的。在外界快速变化的时候，由于各种原因没有能力适应这些变化的企业，将不可避免的走上衰退的道路。
约玛•奥利拉认为缺乏创新的诺基亚充满惰性（指的就是不愿意改变，也就是本文提到的惯性），无法跟上三星和苹果这些捕食者的速度，最终成为其盘中餐。
用牛顿第二定律来分析诺基亚的两次巨大的变革，我们可以看到在诺基亚完成第一次变革的时候，其规模还小，奥利拉和诺基亚其他员工所展示的变革领导力已经够用了。
而在试图完成第二次变革的时候，诺基亚的规模已经巨大，所需的变革领导力同样巨大，非人力所能及，奥利拉才感慨这简直就是“不可能的成功”。
牛顿的启示
提升变革领导力是实施组织变革的有效手段，但这并非坦途，组织领导力的提升是个漫长的过程，组织的领导人可以通过个人的能力推动组织变革领导力的形成，这不但要求组织领导人个人强大的领导力，更要求整个组织对此做出呼应和加强。
这些往往都是可遇不可求的，变革领导力因而是个普遍性的稀缺资源。在这样的一个前提下，组织要实施有效的变革只能在变革主体的规模和一定时间内变革的幅度这两个方面做文章。
控制规模相对要容易一些。小而美的业务单元、内部孵化器、试点项目等等都可以看作是这方面的尝试。通过小规模的实验（试错）获得经验和能力，培养了团队，伺机再在一个更大的规模内推广开来。
而控制一定时间内变革的幅度就不那么容易了。变革的边界很难界定，同时多个小变革之间会有反弹、对冲、抵消等多种情况，使得一系列微小变革最终不能叠加形成一个巨大而深远的变革。
理论上还有一种可能就是延长变革的时间，但是实操也比较困难。延长变革的时间后，变革的紧迫感和持续动能就会下降，很有可能最终就是原地踏步。
出色的预判，对全局和细节都有较为准确的判断，小步快走的运营能力和调整能力，有力的团队和合适的文化等都是组织可以通过有战略关联的一系列小变革而最终实现深远变革的前提。
牛顿的真面目
变革虽然不易，却是组织唯一不变的主题。
牛顿的研究成果给组织的管理者提供了方向和思路。他自己也是理论的践行者，从1696年担任皇家铸币局监督到1727年去世，牛顿在皇家造币厂工作了30多年，期间他成功解决了英国货币重铸中遇到的问题，也使英国完成了由银本位向事实上的金本位的过渡。
在推广生产改进措施的时候，牛顿在全国不同地区设立了规模较小的分厂，分别设置在布里斯托尔、约克、埃克塞特、诺维奇和切斯特，通过控制规模来检验和实现有效的变革。
牛顿伪装成物理学家在我们的教科书中已经存在了很长的时间，甚至已经让我们形成了思维的惯性，一提起牛顿，就说他是伟大的物理学家。现在是还原牛顿本来面目的时候了，被称为经典力学之父的艾萨克•牛顿爵士其实是个管理学家。
