一直是手机界迅速增长的明星—小米销量暴跌36%，跌出了前五，众多业内人士都为小米找了原因，开了药方。小米销量大滑坡，业内总结了饥饿营销、性价比失效、供应链与线下渠道困境、品牌难以上行等因素，但从商业模式来看，还有哪些原因?
小米的发展过程是其商业模式不断对标，不断演进的过程
我们重点来看小米的商业模式的演变过程。从一开始，小米是效仿苹果软硬一体化的商业模式，推出基于MIUI定制系统为核心的软硬一体化战略。由于其拼价格战赢来了市场用户之后，其软件生态的商业模式的价值却并没有得到释放。小米画了另一个饼，即小米的未来是亚马逊，雷军在2014年曾经表示小米更像亚马逊，小米卖移动电话就像亚马逊卖Kindle一样。小米是国内第三大电子商务公司，而小米和亚马逊，都以低价和性价比策略，在硬件上做了广泛的布局。另外，小米和亚马逊都是以应用平台为核心去搭建属于自己的第三方生态系统。
后来，在2015年的“乌镇论道·数字中国”论坛上，雷军不避讳希望成为“中国索尼”的想法，表示一方面小米业务会聚焦手机、电视和路由器三大核心业务，让“精品低价高口碑”的小米思维得到更加广泛的认可和传播，继续保持对生态链企业的投资布局。
2013年雷军启动“小米生态链”计划，预计在五年之内投资100家硬件创业公司，随着小米的产品从手机向笔记本、电视、路由器、自行车、平衡车、插线板、灯泡、手表、手环、移动电源、无人机、智能摄像机、电饭煲、空气净化器等诸多硬件铺开的时候，小米成了一家电子百货公司，逐步扩大利益链条，把更多的厂商跟自己捆绑在一起，这个时候小米提出要做做科技界的无印良品。
再后来，雷军一直谈的是Costco，小米提出要学Costco的模式，实现效率革命，Costco的低SKU带来的是低库存周期与资金效率的提升与经营成本的下降，通过拉高客流量与品牌忠诚度来达成足够的用户转换率。
科技产品学日用品销售模式的误区：缺乏领先的技术与创新势能对用户形成消费冲击
手机只是电子产品中的一种。小米手机能依靠互联网思维与性价比打法成功，那么将手机的打法延伸到其他硬件行业，保持着一定的品质水准，再辅之以价格杀器，必然也能成功。这可能是小米要做无印良品的一种重要思路。
但无印良品的核心理念是设计。无印良品的深泽直人，原研哉等大师在这家公司一直保持着一种延续的设计理念，包括极简设计，环保理念，无标签的产品、“无，空”等理念，他们在日本设计界有着举足轻重的地位，而小米虽然每一代手机都有亮点，但再其产品的迭代上，却没有明显的设计语言上的延续。小米系列产品快速扩张品类也难以保持着一种品牌上的张力，目前还是以性价比取胜，而不是一家设计驱动的公司。
雷军一直表示人们不理解他做的事，他要提升国货的品质，希望通过小米和小米生态链企业，改变大众心中对于“国货”低价劣质的固有印象，让国人享受物美价廉的产品。但事实上，当小米主业手机平庸化品牌溢价还处于低端的时候，要学无印良品搞百货公司，小米根基还不够。
小米生态链也没有形成统一的品牌调性和产品规划，小米商城的产品虽然跨品类运营，却没有形成统一的品牌调性和产品规划与完整的生活方式与统一设计理念，人们依然基于高性价比诉求买小米的“爆品”。小米一直强调做的是科技界的艺术品，科技产品学日用品销售模式的误区在于，人们购买科技产品不仅仅是去买生活方式，而科技品的生活方式的支撑是需要科技领先的创新力形成的产品逼格调性，短时间内大量硬件铺开很难形成领先的技术与创新势能对用户形成消费冲击，所以我们看到，小米在除手机之外的产品，其他硬件产品普遍存在价格低、可替换性高的情况。
从索尼到无印良品到Costco，小米目前的模式可以说都能与他们扯出一些类似点，但它们各自的核心优势却是迥异的，这也导致了小米的迷茫与定位的混乱。
而小米当前硬件摊子越铺越大，却逐渐与当年的索尼败局越来越类似。
小米的模式可能要步入索尼的后尘
索尼当初的成功是因为技术，它本质上是一家硬件公司，索尼的产品线布局相当广泛，索尼有超过1000种产品，涉及到手机、游戏设备、电视机、摄像机、电脑、音乐播放器、电子书和玩具，电影工作室和音乐品牌等等。
在索尼辉煌的时候，标志性成功产品Walkman曾经也是代表一个时代生活方式的产品。Walkman的畅销源于其技术创新领先，让高音质立体声打破地域的局限。而索尼曾经的Playstation游戏机，一面世也是“革命者与颠覆者”的形象，它确立了行业标准，其独特的工业设计与技术也让索尼打响了视频游戏品牌。索尼生产的特玲珑彩电、BRAVIA液晶电视等等无一不是由于其硬件上高性能与高品质所带来的品牌溢价，它符合技术趋势与发展规律，在综合体验上能够超越同期产品，进而带给了索尼辉煌。
但索尼后来的失败却在于，根据《死于技术：索尼衰亡启示录》一书中描述：“索尼自斯金格担任CEO以来，便已经开始放弃电子业务，计划转型为一家涵盖内容以及网络业务上的娱乐公司。索尼试图搭上互联网的便车，构建软硬件融合模式，轻视硬件与产品本身的价值，导致索尼继walkman、特丽珑彩电等产品之后，再无让世人惊艳的产品问世，这导致索尼最终步入平庸，继而衰败。
而小米的产品从手机向笔记本、电视、路由器、自行车、平衡车、插线板、灯泡、手表、中性笔、手环、移动电源、无人机、智能摄像机、电饭煲、空气净化器等诸多硬件一应俱全全方位铺开的时候，小米成了一家电子百货公司，但却没有一款拳头产品能提升小米的品牌溢价，也缺乏类似索尼前期标志性科技产品，对应着索尼后期要走软硬件融合导致硬件摊子的平庸之路。
索尼当初硬件产业链广泛铺开能够成功，是因为其推出的诸多产品在品质技术创新方面领先，而索尼的失败，也源于其追求软硬件生态，轻视硬件价值，导致硬件产品从品质顶端滑落变得平庸，丧失了核心竞争力，导致软件与硬件两端都缺乏竞争力，并陷入了同质化与价格战的泥潭。
而小米则在硬件产品广泛铺开的时候，小米生态系统的核心支撑手机出现了被同行赶超的局面。用户还未享受到百货公司科技的乐趣，主业就开始面临冲击，生态链也会面临失控风险，而小米在软件生态上的突破却有些乏力，导致手机上的投入乏力继而竞争力下降，同质化越来越明显导致其品牌势能的下降，有人说到，小米整个2016年度的产品保持着一贯的家族脸孔，厚大的机身、生硬的线条，红米note3发布以后，也有不少人去追逐上一代。在颜值、拍照、充电、流畅度方面，华米OV都做得很好。但小米却给大众的印象逐步走向平庸。
我们看到，小米生态链的产品越来越多却并没有引领科技趋势的拳头产品出现拉升整个品牌高度形成合力，反而由于产品多而散乱牵扯了主业的精力与质量。去年《财富》杂志就指出，质量问题可能是导致小米销量下降的重要原因。
总结可知，小米与索尼由于其基因不同，成功的路径不一样，前者以技术性的硬件产品打响口碑，输在后期硬件产品平庸化，而后者则从一开始以手机界的互联网品牌打响口碑，走到最后，原本应该强化的优势与差异点：互联网软件生态布局却逐步弱化，并过于信奉自身在手机领域的成功运营模式与教条，走上了一条与其基因迥异的硬件百货公司的路子上。小米与索尼两者成功的路子不同，但最后却有点殊途同归。
互联网平台战略逐步被荒废
我们看到小米此前一直宣称自己是一家互联网公司，事实上，从一开始，小米的“互联网平台战略”包括小米软件平台和生态平台的构建，为小米构建了优势护城河，包括米聊应用在内的小米软件创新以及游戏生态对合作伙伴的利润贡献，这些互联网方面的基因是小米区别于华为、三星等公司的核心竞争力。但后来小米却在软件生态上的发力与突破不太明显，却把硬件摊子越铺越大。到后来，随着苹果软件营收已经进入了财富100强，而中国的苹果渐渐不再多提软件营收的事儿。
而小米最初高调学习苹果的软件生态战略，后来逐渐淡化这一点，在于其软件层面却始终未拿出有效可持续性增长的软件服务生态模式，也没有突出性的亮点与创新以及高速增长的潜力与趋势，这也源于早期圈占的低端用户事实上也很难去持续为其软件应用服务买单，依赖软件生态赚钱的故事越来越难讲。但说到底，小米在硬件杂货铺上牵扯的精力太多，导致互联网平台战略这点有区隔性差异的核心优势逐步荒废了。
因此小米的手机故事从中国的苹果到做科技界的无印良品再到学习Costco。
从无印良品到学习Costco：产品基因对标渠道带来混乱
在雷军看来，小米的定位绝不仅是一家手机公司，而是要在中国社会掀起一场“效率的革命”。因为中国企业以往花在营销、渠道、店面等环节的钱太多，而在生产效率和质量上则严重欠缺，因此小米还需要学习Costco。未来5年打算开1000家“小米之家”，做到全球一流的零售集团，向美国Costco看齐。
但雷军没有看到的是，以手机成功的小米它的基因来自产品，到最后却在一味的学渠道，讲效率讲如何压低利润率，最后导致产品本身的功底与创新丧失了达到了最顶端的持久驱动力，导致产品的势能从风口滑落。
前面说到，当产业链与技术方面的核心竞争力尚未建立，尚未在一个品类中占据领先优势的时候，盲目扩张品类带来的负效应可能是极大牵扯原有的核心品类的创新与技术投入，它会分散一家公司对于核心主业的人力、资金与物力的投入。将科技公司对标零售店的后果是产品成为渠道战略下的一颗螺丝钉，核心产品手机本身丧失了正确的定位与战略驱动。
而盲目追求大而全的弊端就是，优势和劣势全部包裹起来，一旦出现问题，也根本不知道哪个环节出现了问题，这个时候往往会造成巨大包袱。对于小米手机销量暴跌，雷军此前便说，不再公布手机销售额。手机只是小米“百货公司”整个生态链中的一角。事实上，根基未稳盲目扩展产品品类的危机就在这里，就是生态链任何一款产品的暴跌，你都很难理顺其中的因果。
小米没想清楚自己到底要学谁
雷军曾经说，人们看懂小米的商业模式需要15年，小米是一个商业模式极其复杂的公司，难以用极为简单的语言描述。雷军也曾说，小米的商业模式，是要做品牌产品+零售的垂直一体化模式。但如果小米手机这款关系品牌、用户与利润成败的核心产品一旦失势或者倒下，还能拿什么为它的百货公司输血去支撑百货公司的运转?拿什么去维持小米生态链合作伙伴的稳定关系?小米品牌产品+零售的垂直一体化模式业务如何维持?
比尔盖茨曾经说:“微软公司离破产只有18个月”。而雷军却非常自信自己的思想已经超前15年，在这个瞬息万变的科技世界，又有多少大佬能够确保自己的公司15年之后还能健康的存活于世?
我们知道，优秀的商业模式都是清晰、简单而有效的。就好比腾讯主业曾依赖相关的平台游戏与QQ会员服务等模式盈利，阿里主业依赖通过针对电商生态平台上几百万商家的服务与广告来盈利，苹果就是依赖软硬件封闭的盈利生态模式，谷歌与facebook就是依赖广告盈利，Costco是依赖会员模式盈利。如果一家公司的商业模式需要人们15年之后才能看懂，只能说明这种商业模式可能更多是一种想象。
我们发现小米的商业模式不断变化，学习对象越来越多，在这背后，小米更多可能是一种战略上的迷失，其背后的本质是，小米随着每阶段的发展需求提出不同的口号与概念来讲自己的故事，尽量让自身与众不同来推动估值与销量，但很难掩盖小米对于未来增长不确定性的焦虑。
这世上有很多优秀的公司，有很多优秀的商业模式，从苹果到亚马逊、从索尼到无印良品到Costco，但离开它的核心根基、生存环境、历史背景、基因土壤之后，未必都能适合别家拿来用。任何一家公司都有它的基因，小米如今的焦虑与迷茫，可能就在于学的太多太超前，想象着吸收各种世界顶尖的商业模式的长处为已所用，到最后却导致战略方向与路子的混乱，丧失了战略聚焦点，说到底，小米还没有想清楚自己的本源优势基因在哪里，到底要学谁。
