我曾经在课上问过许多伙伴两个问题：管理是什么?管理的核心什么?大多数人脱口而出“管人”，还有的伙伴会说“管理人的思想，让他们按照我们的要求去做……”。再继续追问“人是可以管的吗?”，现场常常会陷入一片寂静……有着多年管理经验的管理者们，突然发现好像掉入了一个盲区，那就是管理究竟是什么?它的职能与核心是什么?
管理的定义
我们先来看看几位西方管理大师对管理的定义：
泰勒认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作 (《科学管理原理》1911年)。
亨利·法约尔给出管理的概念：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。(《工业管理与一般管理》1925年)
赫伯特·西蒙对管理的定义是： “管理就是制定决策”(《管理决策新科学》1960年) 。
彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。” (《管理——任务、责任、实践》1973年)
斯蒂芬·罗宾斯给出的管理定义是：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。(《管理学》1990年)
从以上大师们的定义可以得到三个结论：
其一，管理到目前为止还有一个统一的定义;
其二，每位大师的定义都是基于其当下历史时刻所做出的，符合时代背景的定义;
其三，管理是一个动态的过程，从单纯的指挥他人正在逐步深化为与别人一起或通过他人达成目标。这一点是管理本质发生转化的关键指标。
管理与人性假设
在研究中我发现，所有的管理定义都有其时代背景与人性的假设，这些人性的假设与时代背景相融合，推动了各类管理定义在不同历史时期的流行。我们举两个例子来看：
科学管理之父泰勒如是说：
a)多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作;他们没有雄心壮志和负责精神，宁可期望别人来领导和指挥;他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，其个人目标与组织目标相矛盾;他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响;只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神，他们能自己激励自己、约束自己。
b)著名的泰勒制就是以“时间--动作”分析为出发点，只考虑提高劳动生产率，无视工人的情感，主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参与管理。
不得不说，我国至今仍有不少企业和管理者是抱有这种思维模式的，挂在嘴边的永远都是“员工就认名和利、加一点班就要叫唤、必须对他们要精细化管理，每一分钟都不能闲着，闲着就生事…………”。
沙因如是说：
人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断的发生着变化。
人的工作性质不同、社会地位不同、能力不同、与周围人的关系不同，其需要与动机模式也不同。不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理模式。每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。
所以沙因在管理理论中强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。
沙因的观点与德鲁克在《管理的实践》中的内容有相通之处。德鲁克也认为管理是对员工进行组织、使得员工最有效地进行工作，将人视为不同于其他资源的资源，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。
鼓励参与正在成为新时尚
随着经济社会的快速发展，越来越多的管理者认识到，人们不能被监督着去做好工作，而是要带着做好工作的心态进行工作。团队的成员们越来越不喜欢一个自己能够解决所有问题的领导，而是需要一个能够鼓励团队成员一起解决问题的领导人。管理者的角色正在从无所不知的权威，向带领团队找出答案，树立愿景并推动每个成员为实现共同的目标而努力转变。
管理者们越来越确认这样的看法：“每个公司都有钱、有技术、有能力，但关键是你怎样激励你的员工。这不是善待员工的问题，而是要从内心承认员工可以成就或毁灭一个公司。”面对组织复杂的情况，唯一可行的作法，是让一群拥有所需资讯且愿意投入的人一起共同思考，以获得新的洞见。
管理者们认识到员工参与度越高，释放的创造力可能就越大。尤其是当人们认识到这次会议不只是来发发牢骚，而是可以真正参与设计他们的未来的机会时，团队成员会产生浓厚的兴趣，一起努力改进工作，并将这种氛围传递给其它人，直到整个组织文化发生变化。
这些，已经成为当下组织发展必然的趋势，因为参与不仅仅是一种方法与行为，更是一种对待团队成员的态度。
