昨天下午，中兴通讯扔出震撼弹，宣布中兴通讯执行副总裁曾学忠因个人原因离职，即日生效。这位中兴史上最年轻的执行副总裁，打拼21年后选择与中兴和平分手。
曾学忠在中兴内部被称为“曾10亿”“少帅”，2014年1月，他在中国区总裁位置上做了8年后出任中兴终端掌门人，这是集团核心业务之一。担当大任的曾学忠上任后推动中兴终端全面转型改革，最重要的举措便是放弃10年之久的机海战术。
不过，中兴在中国市场打翻身仗是项系统工程，面临重重困难，光有曾学忠一腔热血远远不够，2015年、2016年连续2年业绩未达标就是最好的证明。尤其是2016年中兴全球出货量锐减，直接导致曾学忠“下课”，由中兴老将殷一民负责操盘。也许从那一刻起，曾学忠在中兴的职业生涯就已进入倒计时。
2016年至关重要，中兴市场表现难堪
如果要给曾学忠贴上标签，理工男、营销高手、中国通三个关键词必定入选。需要指出的是，其执掌中兴终端的背景颇耐人寻味。2013年，中兴首次跌出国内手机市场前五，小米互联网手机打法的威力初步显现，已经威胁到中兴市场地位，并处于运营商停止终端补贴暴风雨的前夜。
因此，此时中兴委派曾学忠统帅中兴终端，临危受命意味浓厚，核心目的是防范小米，策略是学小米反小米，学习小米精品策略和互联网营销手法，尤其是利用其营销专长将小米营销精髓复制到中兴终端。有趣的是，几乎同一时间，刘江峰出任荣耀事业部总裁，尽管他并非华为终端一把手，但二者在推动互联网转型过程中互相对标。
上任后，曾学忠为中兴终端注入“年轻化”“敢不同”等特质，对产品、渠道、营销进行大刀阔斧的改革，首当其冲的便是砍掉大量机型，着力产品创新，聚焦精品，品牌塑造积极向年轻人靠拢，并持续加大在制造、人才、销售等方面全球化布局。
经过1年改造，曾学忠交出第一份答卷：中兴全球出货量达4800万台。这一表现中规中矩，落后于华为7500万台、小米6112万台出货量，但他坚信可以缩小差距甚至赶超。遗憾的是，2015年，中兴与华为、小米的差距非但没有缩小，反而越拉越大，它们全球出货量分别为1亿台、7000万台，并稳居全国市场前两位。
反观中兴，全球出货量达5600万台，其中国内出货量仅为1500万台，甚至不如异军突起的魅族。曾学忠曾在内部信中反思，2015年中兴实际出货量与6000万台预期目标相差400万台，问题出在国内市场，原因在于犯了两个严重错误：一是战略失误，没有提前洞察到消费者转换趋势和渠道转换趋势，导致错过两个风口;二是固有管控模式、品牌等短板，没有得到充分提升。
对此，曾学忠强调中兴将在渠道、品牌和人才三个层面寻求突破，力争3年内(2018年底)重回国内手机市场前三强，并提出2016年挑战7000万台的销售目标。显然，2016年是中兴复兴的关键年份。不过，理想很丰满，现实很骨感，2016年是中兴成立31年来极为艰难的一年，营收小幅增长1%，净利润暴跌173.49%，净亏损23.6亿元。
中兴迎来上市20年来第二次亏损，一个重要的原因是被寄予厚望的终端业务未达预期。IDC数据显示，2016年中兴全球出货量同比锐减36.5%，以2015年5600万台出货量计算，2016年其出货量为3560万台，仅完成预期目标的一半。无论是横向对比还是纵向对比，这都是一个拿不出手的成绩，曾学忠“下课”也就见怪不怪。
去年10月，中兴终端无预警换帅，殷一民接替曾学忠正式走到台前，后者则担任中兴EVP(全球副总裁)，协助殷一民工作。在我看来，2016年中兴全球出货量骤降2040万台，跌幅如此之高，除了在中国市场表现不尽如人意，也与其在海外市场优势被削弱不无关系，这无疑是个危险信号，曾学忠难辞其咎。
或许，让中兴高层无法忍受的是，身为中国通和营销高手的曾学忠在经历大刀阔斧的改革后，非但没有助力中兴在中国市场打开局面，反而市场地位愈发尴尬，3年复兴计划第一年就遭遇出师不利，为后续抢占市场蒙上一层阴影，这才导致其下课。
中兴衰败：产品、渠道、营销不给力
从换帅到离职，前后不到半年，请允许我当回马后炮，我认为期间曾学忠担任所谓的中兴EVP是个有名无实的虚职，因为他治下的中兴终端屡次错过抢占市场的有利时机，中兴高层对其失去耐心，继续重用的概率微乎其微。同时，曾学忠离职的时机也给外界留下想象空间，上周中兴刚发布一份并不出彩的年度财报。
如果说曾学忠下课是为中兴终端业绩不佳背锅，那离职则暗示他不看好中兴终端的未来前景。毕竟，作为曾经的一把手，他比任何人都清楚中兴终端的优劣势，以及应有的市场排名。在我看来，中兴终端的优势在于不俗的专利积累，专利护城河为其进军海外市场扫除障碍，但其在产品、渠道、营销三大核心环节的短板也很明显，这恰恰是其在中国市场节节败退的原因所在。
先说产品，“剁手兴”是中兴再努力也无法撕掉的一个标签，大致意思是手机看起来性价比高、卖相好，买完发现直呼上当，发誓再买就剁手，其根本原因在于建立以运营商市场为导向的管控模式。早年中兴过于依赖运营商市场，同时做上百款产品是常态，管控模式适配这套规则，导致生产出一批低质量的产品。
同时，中兴手机的产品定位亦不精准，产品之间界限十分模糊，既有老年功能机，也有低端智能机，产品太分散。直到2014年1月曾学忠提出精品策略，产品数量从300多款减到76款，为此不惜整整18个月没发布新品，直到2015年先后推出天机系列、Blade系列，分别面向高端、中低端市场，产品困局才有所改善。不过，中兴出手还是有点晚，两大系列均面临强敌进犯，销量难免不佳，这也就解释了天机7销售目标定位于区区200万台。
然后说渠道，中兴渠道拓展的尴尬在于轻易放弃运营商市场，而电商渠道上量和社会公开渠道建设又非一日之功，根源在于中兴对渠道变革的趋势没有加以预判。2014年，在小米互联网模式和运营商减少终端补贴的双重冲击下，中兴急于否定运营商市场，将主要精力放在电商上，并在线下渠道保持必要的投入。
不过，好景不长，2015年下半年，OPPO、vivo强势崛起给整个手机行业带来重大启示：线下渠道才是手机行业洗牌的主战场。彼时，中兴才意识到线下渠道的重要性，开始疯狂补课，将2016年定义为“门店年”。曾学忠曾表示，“中兴总体计划要建设3000—4000家门店，主要投向公开渠道，一线城市会建1—2家旗舰店。”可惜，亡羊补牢为时晚矣，线下渠道建设不仅考验中兴资金实力、人才招募，经营步入正轨更需要时间，而市场留给处境堪忧的中兴已经不多。
再说营销，“剁手兴”严重伤害品牌形象，预示着中兴品牌营销任重道远，但其实际表现让人大跌眼镜。一方面，与高调、张扬的友商相比，中兴营销宣传显得保守、内敛，无论是话题性还是曝光量，存在感都极低;另一方面，尽管内部反复呼吁学习小米，但一直没有放开手脚真正去做。
在我看来，中兴在品牌营销层面雷声大雨点小的根本原因在于仍存在B2B思维惯性。过去中兴与运营商打交道采取B2B模式，只重视技术研发，对品牌研究和积淀不够，用“不懂营销”来形容也不为过。更为可怕的是，一直以来中兴对品牌营销不够重视，心态不对是硬伤，直到2016年才通过引进专业人才和不断学习，形成一套行之有效的打法。
