硬件公司必备的“转型软件思维”
工业4.0 快速延烧的过程中，也有很多半导体厂商开始改变思维：如果硬件赚不了钱，为什么我们不用其他东西赚?这就是所谓的新思维，硬件送你，软件赚钱、或是耗材赚钱。但 传产要如何有效的转型成软件主轴，并以此营利?麦肯锡管理公司提出了几点意见，有助于硬件公司转型为软件思维：
一、高层领导将转型纳入现有的企业战略，同时软硬整合并进
软件公司需要更频繁的产品升级、长期支援，为了达成这个目标，公司要由高层带领制定完整的计划。但 软件的战略制定要考虑过去的核心：硬件业务 。透过良好的软硬整合也可以获得客户对公司软件产品的偏好，例如，NVIDIA 基于最新一代的 GPU 推出了深度学习软件，也吸引大家使用他们的硬件。
过去很多半导体公司由 IT 部门的中阶主管领导设计软件策略，若是要破坏性转型，将公司重点变成软件，没有高层支持，个别业务部门很难设计出市场规模足够、投资报酬率又高的软件。因此 转型计划必须由高层领导，方能确保方向正确，且得到支持 。
在软硬整合的道路上，会遇到研发优先顺序的问题。过去先研发硬件，再研发软件。但这会导致开发时间过长，还有硬件跟软件的同步问题。因此，应该采用并行开发策略，软件开发不用等硬件开发好再开始，工程师可以在虚拟样机上面对程序进行测试、修改。但硬件团队和软件团队必须要在关键点上面了解彼此的进展、需求。例如：目标、时间表、需具备功能的共识。
二、想办法发挥硬件“天生优势”，但也要注意软件价值
半导体公司可能会冒险进入软件新创蓬勃发展的区域。但是这样的举动其实是很有风险的，因为他们通常缺乏新创的敏捷性与速度，以及高度专业的软件技能。那么硬件公司该如何做?他们应该 善用现有的优势 ，例如：强大的客户群、品牌忠诚度、广泛而多元的硬件组合、硬件领域知识。
很多公司都透过可以透过本身的优势成为软件的领导者，顺带带动硬件的销售。例如：西门子为制造行业创造新的自动化硬件和软件来抓住商机，该公司现在供应了 80% 的原始设备制造商(OEM)生产线。强大的硬件产品还可能带动软件销售，例如：苹果在 iPhone上市后能够从Appstore 赚取巨额收入。
纵然硬件公司希望透过软件带动硬件销售。但若要转型，应该要思考更多的创新定价方案。例如：
·软件免费，但客户必须付钱购买改进的功能或功能。
·使用按需订阅服务，客户仅在使用软件时付费。公司收取任何必要的硬件费用
·使用固定订阅服务，定期向客户收取费用，无论他们使用软件多久或接受升级
半导体公司的客户们可能会反对这项创新，因为他们习惯拿免钱的，所以要想办法创造引人入胜的软件，给客户足够的动机购买。
三、招募人才要比过去想更多，用软件人才管理软件人才
身为一个转型公司，硬件公司在招聘软件人才时要更积极、有策略。
了解高科技人才到底想要什么是绝对必要，诸如薪水等要素。雇用一堆有才华的工程师听起来很棒，但是半导体公司应该要先专注在寻找处理接口规格和其他关键任务的软件、系统架构师。若没有他们，团队很难有关键进展。同时应该要考虑软件人才密集的地区，并在那边建立通路与联系窗口。如果公司有建立软件能力的时间压力，或是根本找不到足够的工程师，可以考虑收购一家软件公司。这种做法更有效率，但有一个问题：收购软件公司可能比收购硬件公司还要贵上2～5 倍。
硬件公司应该 招聘来自其他行业，经验丰富的领导者。而不是要求内部的硬件专家来管理转型 。同时祭出奖励条款鼓励领导者建立软件业务，并给予相当的决策自由。任命知名的软件行政人员，也会释放出一个很明确的消息：软件将成为公司的新核心。也可藉此吸引其他有才华的工程师来工作。
最后，软件工程师跟硬件专家在思考、工作、行为上都有诸多的不同。要解决这个问题很简单， 硬件公司必须要调整他的组织架构，而不是期待新员工们改变工作方式 。他们应该把软件工程师整合成有自己的治理机构、并拥有决策权的单一组织。
