Kuka去年被中国最大的家电公司美的集团收购。此举也为家用机器人领域的合作创造了可能，这个新兴市场有望在未来5年增长3倍多。在今年4月的汉诺威贸易展上，Kuka展示了如何利用精密的机器人倒啤酒。
鲁特早期的CEO生涯并不顺利。他回忆了自己以外接受这一任命后面临的挑战。
“很可怕，当时有50人，他们都摩拳擦掌。”他说。那是2009年10月，他的第一个任务是当着满屋子的银行家讲话。鲁特没有工程方面的背景，也几乎没当过高管，但投资者却很想知道他对该公司的发展愿景。
“当时有很多银行家说，‘嘿，你在这里干什么?你怎么会想要运营一家公司?’我说，‘哥们，这是我在这里的第一天。’当时的那帮人都很担心。”
49岁的鲁特出生在法兰克福一个企业家的家庭，受过专业的律师训练。他早期的职业生涯恰逢1990年代末的繁荣时期，他当时在Shearman & Sterling律师事务所帮助戴姆勒完成了与克莱斯勒370亿美元的合并——这也成为了当时规模最大的交易之一。作为一名投资银行家，他从事了10年的并购业务，但在2008年，他离开了雷曼兄弟，创办了咨询和投资公司Rinvest。
在寻找机会的过程中，他发现了Kuka，认为这是一家被糟糕的管理埋没的优秀企业。与机器制造商Grenzebach CEO伯纳德-米宁(Bernd Minning)合作收购了5%的股份。随着金融危机的爆发，Kuka的股价一路走低，使得他们二人得以扩大股权，并拿到了两个监事会席位。
他们二人一直在批评Kuka的管理层，要求采取新的措施来赢得信任，并要求该公司展开融资。他们制造了太多的矛盾，以至于到2009年9月，当他们的股权达到29%时，时任董事长的罗尔夫-巴克(Rolf Bartke)决定离职——还有另外4名股东代表也宣布离职，同步出走的还包括CEO和CFO。
于是，他们二人成了Kuka最大的投资人。鲁特当时41岁，在业内没有名气，但却当上了董事长。他表示，自己喜欢这种甩手掌柜的工作，因为只需要“每隔一周”去一趟办公室就行。
他后来同意出任CEO，直到找到合适的继任者。但员工和股东厌倦了不稳定的状态——鲁特是该公司5年内的第5任CEO——而该公司的现金也在大量流失。那一年，他们实现营收9.02亿欧元，但却净亏损7600万欧元。
鲁特把复兴Kuka当做自己的使命。他上任6个星期就发出盈利预警，通过股权融资2800万欧元，还解雇了每个部门的总监。“利空出尽，”他说，“我们又开始参与游戏了。”
由于对Kuka过于依赖汽车制造商的创收模式感到担忧，鲁特扩大了该公司的业务范围。他从电子行业引入了客户，还进一步进军美国和亚洲，甚至开始为物联网做准备。
他需要具备新技能的人才，所以采取了投资银行家惯用的做法——他裁撤了部分岗位，还调整了管理团队。
“这是最艰难的决定。”鲁特说，“在机器人领域，人们以往都在销售产品和元件。但如果你挺进解决方案领域，并且出售物联网服务，那就需要一些能够销售整套解决方案(包括服务在内)的人才。如何才能做到?”
他的这种生硬的评估方式在德国堪称异类，因为在这样一个拥有严格劳动法规的国家，工业界的高管往往都是运营专家。西门子、拜耳和戴姆勒的负责人分别在1987、1988和1976年加盟各自的公司，而鲁特这种半路出家的负责人比较罕见。
曾经有人问他：“你为什么辞退我?”他的回答一点都不像一个德国管理者，语气显得很生硬。“因为世道变了。”他对他们说，“我们以前做得很好，但现在需要不同的技能。”
他的目标是在中国市场做到第一。自从2009年以来，Kuka在那里的营收增长了近10倍，从5000万欧元增加到近5亿欧元。
在美的一年前斥资45亿欧元收购Kuka时，鲁特已经开始尝试让Kuka成为中国市场的领头羊。作为一名并购专家，库特认为60%的溢价率是比不错的交易，但却引发了政治阻力。政府的首要任务是把技术留在德国。
鲁特表示，他并不反对政治，他只是不认为这是他的职责。“每个股东都应该自行决定。我只负责运营公司——这是我的工作。”
股东的确做出了决定，美的也得以收购Kuka 95%的股份。
他表示，该交易让Kuka有机会成为“两个世界的佼佼者”——同时拥有德国的技术和中国的合作伙伴。“拥有德国基因非常重要。”
