杨继刚：北京知行韬略管理咨询有限公司总经理
本文发表于《中国工业评论》杂志2016年第7期
企业为转型所缴纳的学费大头，往往都是组织再造与管理变革，TCL概莫能外。面对90后员工的崛起，面对职业经理人体系的裂变，面对移动互联网带来的碎片化冲击，TCL需要更加灵活多变的组织体系，来因应接下来的管理变革。
提到TCL，不少人会想到十年前，李东生那篇著名的文章《鹰的重生》。
好在，TCL活下来了，李东生“重生”了。在我看来，除了李东生先生的企业家精神与情怀外，更重要的是，TCL在十年中励精图治，陆续实施包括“产品＋服务”、“互联网＋智造”在内的双轮驱动策略，把原有的国际化失利教训转化为“整合全球资源、输出工业能力”的国际化战略2.0版，进而实现移动互联时代，从低水平制造到高水平智造的成功转型。
愿景重生——与其被动挨打，不如主动进攻
近十年来，国内家电企业都面临巨大的转型压力：从上游看，欧美日等发达国家实施“再工业化”战略，直接阻击包括TCL在内的国内家电企业高端市场占比；从下游看，包括越南、印度等东南亚国家在中低端制造领域持续发力，将国内家电企业成本优势逼到绝地。前有堵截，后有追兵，TCL转型箭在弦上，不得不发。
对此，TCL的选择是：以大数据、人工智能、物联网等技术为引领，积极拥抱移动互联网浪潮，从制造向智造进行转型。为此，TCL还专门将原来的公司愿景——成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业，升级为“全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”。这种转变，开启了TCL行业新常态下的战略转型序幕。
战略重生——从低头拉车到抬头看路，从产品为王到服务致胜
在互联网浪潮的吹古拉朽之势下，很多传统制造企业已岌岌可危，TCL也不例外。对此，TCL选择顺势而为：2014年，TCL提出推进“智能+互联网、产品+服务”的“双+”战略，通过嫁接智能化、互联网、前后端一体化，实现企业经营战略的全面转型。智能+层面，TCL以“屏”和“芯”作为突破口，通过“加屏补芯”，全面提升终端用户的体验，通过投资晶晨半导体，实现从面板、芯片、核心部件到终端产品的硬件垂直一体化布局。如果没有这一点，TCL想实现战略转型难上加难。
有了硬件撑腰，TCL开始在智能+层面持续发力：包括智能电视、智能手机、可穿戴设备，智能家居设备、智能机顶盒、智能家电等在内，TCL逐渐形成全产业链的智能+集群，并通过“用户第三屏”（特指移动互联时代的电视），建立云服务平台，进而提升用户体验。
从产品导向到服务导向，从制造先行到智造为王，通过双轮驱动，TCL顺利实现战略重生。
管理重生——从组织再造到文化变革，从大而全到小而美
所有的企业转型，最终的难点仍旧在人。生产线可以更换，新产品可以研发，但新思维却并不容易在组织中生根发芽。而企业为转型所缴纳的学费大头，往往都是组织再造与管理变革，TCL概莫能外。面对90后员工的崛起，面对职业经理人体系的裂变，面对移动互联网带来的碎片化冲击，TCL需要更加灵活多变的组织体系，来因应接下来的管理变革。
管理转型方面，我有两个建议：
1、变职能化分工为上下游合作，基于终端用户需求，再造企业内部合作体系，让企业内部上下游合作反应时间缩短；
2、变上下级管理为前后端合作，从传统的基层发现问题、中层分析问题、上级决策问题，转变为基层提供方案、中层提供资源、高层提供平台的前后端合作模式，让一线指挥炮火；
前路多迷茫，且行且珍惜。在TCL转型的道路上，仍有许多待解之题，但只要TCL坚守“鹰的重生”，一定能实现从制造到智造的战略跨越。
